Un mio contatto su LinkedIn, Francesco Paolo Passaro che ringrazio per lo spunto, ha scritto un post che mi ha trovato subito d’accordo. Dice una cosa semplice: la rete è piena di gente che ha aperto un software ieri mattina e oggi si vende come massimo esperto nazionale, di evangelist dell’AI assurti al ruolo dopo aver corretto tre mail con ChatGPT, di direttori generali che guidano un team composto da loro e dal gatto, di speaker internazionali con un’esperienza di dieci minuti a un meetup con sei persone davanti, tre delle quali parenti.
E fin qui ho praticamente citato le sue parole…

Come dicevo, ha ragione.
Ha talmente ragione che voglio tentare un contributo alla sua tesi facendo quello che faccio ogni volta che posso: guardare al sistema (in questo caso un po' a volo d’angelo, e tanto basterà) perché, vedete, il guaio non è che esistono i fuffaroli, quelli sono sempre esistiti; il guaio è che il sistema, oggi, li premia.
E premiandoli si avvelena… da solo.

La selezione avversa

Partiamo dai soldi che è l’argomento più scomodo e quindi rischia di essere anche il più onesto.

Nel 1970 un economista di nome George Akerlof scrisse un saggio sulle “Analisi dei mercati con informazioni asimmetriche”, The Market for Lemons, che gli sarebbe valso il Nobel per l’Economia (lo vinsero anche Michael Spence e il più noto Joseph Stiglitz).
In inglese “lemon” è il bidone, l’auto usata che sembra a posto e invece è una bagnarola.
Egli teorizzò che quando in un mercato il compratore non riesce a distinguere la merce buona da quella scadente (per via di informazioni che il venditore ha ma lui no, asimmetriche, appunto) succede una cosa precisa e devastante: non sapendo distinguere, inizia a pagare tutto al prezzo medio.
Ma al prezzo medio chi vende roba buona ci rimette e a quel punto o se ne va o smette di sforzarsi di produrla, livellandosi verso il basso.
Risultato: resta in circolo sempre più robaccia, il prezzo medio scende ulteriormente e il giro ricomincia.
Akerlof la chiamò “selezione avversa”.

Presente la Legge di Gresham, quella che dice “la moneta cattiva scaccia quella buona”? Ecco, qualcosa del genere…

Bene, ora togliete “auto usate” e mettete “consulenza”, “formazione”, “competenza” ecc. e il meccanismo è identico.
Il giro è questo (tranquilli, questa volta niente di troppo tecnico, niente diagrammi, solo un po’ di sana cattiveria e raccapriccio):

Più fuffa in circolazione →
→ più rumore di fondo →
→ più difficile distinguere chi vale → *
→ più il compratore si affida all’unico segnale che riesce a leggere (cioè il più forte tipo il titolo altisonante, la spettacolarizzazione, il prezzo) →
→ più la competenza vera viene pagata come la media, cioè poco →
→ più chi è davvero bravo esce dal mercato o smette di segnalarsi/produrre →
→ più la qualità media crolla →
→ più spazio liberato per altra fuffa →
→ daccapo ↑

Ecco qui un circolo di rinforzo che, come tutti i circoli di questo tipo, non lo fermi prendendotela con i singoli attori.

* Lo so, dovremmo approfondire le dinamiche di sistema dietro questo impoverimento (messa così c’è un’ovvia semplificazione), ma se proprio volete una prospettiva più completa sull’argomento, se proprio non riuscite a farne a meno, chiedetelo nei commenti e vediamo cosa si può fare. Dai, se arriviamo a, che so, 30-40 richieste, ci metto la testa.

La competenza che nessuno vende

I guru “de noantri” non sono la causa ma l’effetto (spesso li invertiamo, ahinoi), sono il segnale che il sistema ha smesso di distinguere, e qui arriva la parte che mi interessa assai.

Perché il compratore non riesce a distinguere?
Akerlof lo dava per acquisito: informazione asimmetrica e basta.
Ma nel nostro caso c’è qualcosa di peggio e di più… recente: non è tanto che l’informazione sia nascosta quanto che il pubblico sta perdendo gli strumenti per leggerla, valutarla, cercarla; sta diventando, lentamente, “analfabeta di competenze” (anch’io storpio qualche locuzione, tanto lo fanno tutti).

Una genìa di individui metà uomo e metà notifica, incapaci di leggere e reggere un testo più lungo di una didascalia, allenati per anni a scorrere e mai a fermarsi. Gente a cui è stato insegnato che tutto si capisce in quindici secondi e che se non lo capisci il problema è di chi parla.
A persone così non chiedere di distinguere un esperto vero da un fuffarolo o rischi di sembrare scemo tu; non hanno il muscolo che, come tutti i muscoli, si è atrofizzato per il mancato uso.

Insomma, abbreviando:
Meno sai distinguere →
→ più scegli per spettacolo →
→ meno alleni il discernimento →
→ meno sai distinguere →
→ daccapo ↑

Guardate, scegliere non è un atto libero (no, non lo è, crediamo che lo sia ma non lo è…) però potrebbe essere almeno un atto consapevole o informato che tuttavia richiede criteri: toglieteli alla gente, riduceteli a un semplice riflesso condizionato dei pollici opponibili e il grugnito è servito.

Su questa cosa ci sbatto la testa da quando ho cominciato a insegnare comunicazione e la chiamavo antimarketing, antipropaganda, antimanipolazione.
E giuro, non fu per posa: mi era chiaro fin da subito che la comunicazione, purtroppo, la si studia generalmente per due scopi opposti:
- convincere qualcuno (nelle mille declinazioni di quel che significa) o
- mettersi nelle condizioni di non farsi convincere.
Ho imboccato convintamente la seconda via e lì è nata la “scelta di insegnare Formazione della Scelta”, che non consiste nel dire alle persone cosa scegliere, ma restituire loro gli strumenti per farlo consapevolmente.
Si tratta di liberarle, non di guidarle. Anticorpi, per capirsi.

Passare al sistema

Il singolo non galleggia nel vuoto, non si autodetermina liberamente (o non del tutto), ciò non è possibile: sta dentro un ambiente, una cultura, un contesto, un “sistema” che determinano quali scelte sono “pensabili” (lo so, questa è dura, ma tant’è… anche qui, 30-40 richieste e via…)

Francesco Paolo scrive di aver tagliato cose dal proprio profilo perché non sembrassero fuffa, lavorando per sottrazione, e immagino non sia stato facile poiché tutti noi teniamo a più cose di quante ci suggeriscano di mostrare; ci dicono che faccia la differenza e, tristemente, oggi pare che sia così; ci dicono che più aggiungi più stai dichiarando che non sai chi sei, che non sei bravo in qualcosa o che sei incasinato, quando magari hai solo il “problema” di avere una mente aperta, dinamica e a più dimensioni.

“[…] questa è l’epoca della iper-specializzazione della conoscenza (la forma più qualificata di miopia), quella per cui passi dal sapere un po’ di tutto ma molto di una cosa, al tutto di qualcosa ma molto circoscritto.”
(Ma sì, mi autocito, chi se ne importa…!)

Perciò, secondo me, occorre un distinguo.

Dicevo del microfono…
Ecco, c’è una folla che il microfono se lo cuce addosso e non lo molla più: tanto conta piuttosto poco cosa dici ma molto di più quanto lo urli, quanto in fretta, quante volte, con quali effetti speciali, con quali abomini linguistici ecc.

La differenza

In un film che uso spesso nei corsi, “Il presidente. Una storia d’amore.” (Rob Reiner, 1995, sceneggiatura di Aaron Sorkin), un consigliere sbotta con il presidente USA: la gente vuole una guida vera e, in sua assenza, dà retta a chiunque prenda un microfono. Hanno una tale sete, dice, che attraverserebbero il deserto verso un miraggio e quando scoprono che non c’è acqua bevono la sabbia, se viene loro detto di farlo.

Il presidente lo lascia finire, poi la risposta glaciale, parola per parola:

Ecco, tutto qui.

Il guaio non è la sete, la sete è sana: è bisogno di competenza, è ambizione, è richiesta legittima di qualcuno che sappia; il guaio è “non saper distinguere” che è una competenza tanto quanto, anzi, forse è quella che conta di più, poiché protegge le altre. E badate bene, nessun guru ve la venderà mai, perché è esattamente quella che utilizzereste per smascherarlo: per questo non la trovate in nessuna bio.

Il disastro vero, alla fine, non è che qualche incompetente si prenda un incarico che non merita (quello potrebbe essere il meno) ma che, a ogni sorso di sabbia in più, perdiamo la capacità di accorgercene.

E un mercato, un Paese, una persona che abbiano disimparato la differenza tra acqua e sabbia, non hanno bisogno di nemici per andare a fondo: bevono da soli.

Non devi “provare” a fare una cosa, falla e basta!
Fallo come se ne andasse della tua vita!
Non mollare mai, insisti fino a che non funziona, non pensare ad altro!

Ma…

…le alternative ci tranquillizzano, è un meccanismo semplice: l’idea che quella che abbiamo davanti non sia una scelta definitiva, che si possa sempre tornare sui propri passi senza danni irreversibili, alleggerisce enormemente il peso emotivo di ogni decisione.

In negoziazione è addirittura codificato come strumento strategico: ogni buon negoziatore deve avere la sua BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), vale a dire “mal che vada ripiego su...”. I benefici sono reali. Non vivere il momento come un’ultima spiaggia ha vantaggi psicologici evidenti, riduce l’ansia, migliora la qualità della trattativa, non drena energie vitali.

Il problema nasce se esageriamo.

Cercare sempre un’alternativa, o credere di averla, ci rende attendisti, poco focalizzati, troppo generosi con il tempo che spendiamo a tenere aperte le opzioni invece di percorrerne una fino in fondo. E dico “credere di averla” perché a volte quelle alternative non esistono davvero, non nell’immediato, ma ci comportiamo come se ci fossero: è un meccanismo di difesa dall’ansia che, visto dall’esterno, assomiglia un po’ al fatalismo (e che ottiene esattamente il contrario: ne parlerò).

Fin qui, niente di sorprendente.
Beh, si fa per dire, perché la mancanza di alternative ne ha combinate delle belle…

Xiang Yu, 207 a.C.

Xiang Yu, un comandante dell’esercito ribelle Chu, si trovava nell’inverno del 207 a.C. a dover attraversare il fiume Zhang, nel nord della Cina, per andare a rompere l’assedio di Julu, tenuto dall’esercito Qin con forze di gran lunga superiori. Dopo averlo attraversato con le truppe, diede un ordine che nella storia militare cinese è rimasto come idioma*: affondare tutte le barche, distruggere pentole e fornelli, tenere razioni per soli tre giorni.

Non fu un atto clandestino, una sorpresa notturna ai danni delle truppe (e a favore della sua strategia): fu un atto dichiarato, eseguito davanti ai soldati, nel momento stesso in cui veniva disposto. Tutti capirono simultaneamente che non c’era ritorno. Le opzioni erano due: vincere o morire.
Xiang Yu proseguì la sua campagna annientando gran parte dell’esercito avversario.

*”Po Fu Chen Zhou - Rompere i pentoloni e affondare le barche”: indica la ferma determinazione a non tornare indietro. Si usa per descrivere un impegno assoluto e senza possibilità di ripensamento.

Stalin e il Volga

La battaglia di Stalingrado, 1942-1943, è uno dei capitoli più studiati della Seconda Guerra Mondiale. Dal punto di vista geografico i sovietici si trovavano in una situazione paradossale: Stalingrado sorge sulla sponda occidentale del Volga che scorreva quindi alle loro spalle, non tra loro e il nemico come vorrebbe il manuale. Nessuna via di fuga naturale, problemi tattici e logistici enormi.

A questo si aggiungeva il noto Prikaz n. 227 di Stalin, l’ordine conosciuto come “Neanche un passo indietro”. I tedeschi, che combattevano casa per casa in quello che chiamavano sprezzantemente Rattenkrieg, guerra di topi, avevano di fronte uomini che, se anche avessero voluto, non potevano ritirarsi né geograficamente né per decreto.

Scoprirono a loro spese cosa ciò significasse e noi sappiamo com’è finita.

Entrambe le storie finiscono con una vittoria. Ed entrambe lasciano dietro morti a valanga: sono variazioni dello stesso meccanismo, applicato in condizioni diverse.

In entrambi i casi il vincolo c’era, reale e senza sconti. A Stalingrado pure doppio e il costo dipese da variabili controllate solo in parte.

Questo perciò non è un discorso contro il vincolo, né a favore. È la descrizione di come funziona: quando non hai alternative, reali o percepite, smetti di sprecare energia a cercare uscite che non esistono. Quella energia si ridistribuisce. La qualità dell’attenzione cambia, la soglia di tolleranza alla fatica si sposta, il calcolo costi-benefici si semplifica fino quasi a scomparire: è la meccanica che crea l’”eroismo”.

Xiang Yu, che la storia non ricorda come il condottiero più amato, vinse nove battaglie consecutive. I sovietici a Stalingrado tennero la città compiendo un’impresa la cui portata ancora oggi è difficile da comprendere nella sua interezza. In entrambi i casi, chi non aveva scelta ha fatto cose che chi l’avesse avuta probabilmente non avrebbe fatto.

Arrivato sin qui mi vengono allora tre osservazioni, a seconda di dove ti trovi.

Se sei già nella morsa senza averla scelta: dare un nome a quello che sta succedendo e riconoscerlo non cambia la situazione, ma cambia il rapporto con quello che stai facendo. Smettere di cercare un’uscita inesistente non è rassegnazione, è risparmio: quell’energia serve altrove.
Ed è qui che arriva il dubbio più insidioso: e se l’uscita ci fosse e fossi semplicemente io a non vederla? La domanda è legittima, ma è proprio così che funziona il meccanismo di difesa. Il punto è riconoscerla per quello che è; va posta una volta, con onestà e con pienezza: tenerla aperta a tempo indeterminato è alibi. Se dopo una verifica seria non vedi uscite, non vederle direi che (per te) è già una risposta.

Se tendi ad accumulare alternative come strategia di protezione il costo nascosto non è solo l’ansia da scelta: è dispersione a livello strutturale. Ogni scenario alternativo che tieni aperto consuma una quota di attenzione, di energia cognitiva, di presenza. Non in modo drammatico, eclatante o misurabile ma in modo silenzioso e continuo. Il sistema disperde le sue risorse in più rivoli contemporaneamente e nessuno di quei rami riceve tutto quello che sarebbe disponibile e, probabilmente, risolutivo.

Se invece bruci i ponti per abitudine o per temperamento, convinto che un’inflessibile determinazione sia già di per sé una virtù, ricorda che Xiang Yu aveva un obiettivo chiaramente definito prima di affondare le barche: il punto di non ritorno era uno strumento al servizio di una direzione già chiara. Eliminare le alternative senza sapere dove si sta andando, o avendone solo un orientamento generico, non è determinazione, è una trappola senza uscita che assomiglia alla morsa ma non ne assolve la funzione. La struttura è la stessa, il risultato è diverso. Qui la formazione dell’obiettivo è centrale, vitale, ma attenzione: un obiettivo ben formato deve anche essere ecologico (cioè deve preservare quanto di già funzionale ed efficiente esista nel sistema) il che non sempre è compatibile con l’all-in del Po Fu Chen Zhou.

In definitiva, dunque, non è in discussione l’opportunità di avere una BATNA (e come negarlo?), anzi procuratene una appena possibile.
Ma il punto è un altro ed è riconoscere, in ogni momento, se le alternative che stai tenendo aperte stanno lavorando per te o contro di te.

Compro una coppia di tergicristalli per una mia vecchia Smart. Li compro “commerciali”, cioè compatibili.
Nella confezione ci sono i due tergicristalli più tutto quello che vedi nella foto.

Mi assale la sindrome Ikea, tipica del consumatore che deve districarsi tra alcuni milioni di pezzi di cui è composta la scrivania o la poltrona di turno e le cui istruzioni di montaggio sono descritte nel linguaggio universale della vignetta.

Tergicristalli, stavolta. E senza istruzioni.

Dopo il primo momento di panico capisco che si tratta di adattatori, cioè le parti che connettono il tergicristallo al braccio. Perciò prendo i due di mia competenza e rimango a osservare quelli restanti con un’espressione ebete: non so che farmene.
Sì, perché non smonterò mai quei tergicristalli per rimontarli sull’altra macchina: i tergicristalli li smonti quando sono morti non quando fanno il loro lavoro, e se muoiono su una macchina non cannibalizzi l’altra (sposteresti solo il problema, se mai fossero compatibili) ma semplicemente li ricompri.

Vado in cucina, alla bilancia: 120 grammi di pura plastica intonsa, perfetta, mai usata prima e che mai verrà usata. Dopodiché la getto nel contenitore della plastica, almeno la coscienza è a posto.
E no, non puoi fare altro: magari non ce l’hai un’altra macchina, o ce l’hai ma non è di quelle adatte al set che hai in mano, o magari è compatibile ma a quel punto hai solo l’adattatore senza il tergicristallo. Potrei anche provare a conservarne uno (gli altri rimarranno comunque inutili) ma diventerà il doppione di quello che troverò nella futura confezione di tergicristalli e il problema si ripresenterà.
Insomma un cul-de-sac da cui non si può uscire ecologicamente vivi.

120 grammi, dicevo.
Dieci persone come me e già fa più di un chilo di plastica intonsa, perfetta, mai usata e che mai lo sarà.

Faccio un calcolo approssimativo dopo qualche breve ricerca in rete.
Dal 1998 al 2016 sono state vendute 2 milioni di Smart; il modello compatibile con questi tergicristalli è stato prodotto per 8 anni, dal gennaio 2007 all’ottobre 2014, per circa 900.000 unità stimate. Ipotizzo che solo la metà dei possessori abbia comprato, almeno una volta, il tergicristallo compatibile: fanno 450.000 kit. Totale, al ribasso: 54 tonnellate di plastica intonsa, perfetta che mai verrà usata.

Il problema è spaventoso se penso che sto parlando solo della mia vecchia Smart. Ma è anche farsesco, come spesso sono i problemi creati dall’uomo.

Peter Senge recita una delle sacre leggi di sistema:

i problemi di oggi sono le soluzioni di ieri.

Il tergicristallo compatibile è una soluzione per il consumatore e un’offerta scalabile per il produttore. Il risultato è 54 tonnellate di plastica inutile distribuita in ogni bidone d’Italia.
Altra legge di sistema:

causa ed effetto solo lontani nello spazio e nel tempo

Come si arriva a questa follia? Il problema è negli standard, o meglio nella loro assenza.

Prova a immaginare l’effetto di una standardizzazione degli agganci sui bracci dei tergicristalli di tutte le automobili: non tergicristalli tutti uguali, solo gli agganci. Poca cosa, in apparenza, ma per arrivarci servirebbero:

1. la volontà condivisa dei produttori (notoriamente poco propensi a collaborare fra loro in nome del pianeta)

2. la liberazione dei brevetti relativi

3. un organismo super partes che stabilisse lo standard di riferimento, magari in chiave di affidabilità, durevolezza, sostenibilità e via di fantasie utopistiche (e da chi sarebbe composto questo organismo?)

4. regole condivise per i processi decisionali

5. una definizione chiara dei pesi che ciascuno degli attori può vantare nel processo

E nota bene: ciascuna di queste precondizioni dipende dalle altre: nessuna si produce spontaneamente.

Chi ha dimestichezza con le leggi del pensiero sistemico sa che ogni sistema regge grazie alla relazione tra le parti e ha i suoi punti sensibili, le sue resistenze, i suoi punti di leva, ma tutti hanno in comune un elemento fondamentale: i modelli mentali sottesi.
E i modelli mentali non nascono dal nulla: vengono dalla cultura, dall’educazione, dalla tradizione, dai valori sedimentati nel tempo.

Per ottenere dall’industria un approccio vincolante alla sostenibilità servirebbe una politica forte, espressione di una società attenta e consapevole; ma quella società si forma attraverso scuole, famiglie, informazione e tutto questo è lontano (nello spazio e nel tempo) da quei 120 grammi di plastica.

Il sistema si autoalimenta, circolarmente, proprio come il pensiero sistemico insegna a vedere: meno consapevolezza produce → più dipendenza dal processo disgregante, → più dipendenza riduce ulteriormente la consapevolezza → e così via.

Non c’è da essere ottimisti.
Non perché manchino gli strumenti per cambiare le cose, ma perché cambiarle richiede la fatica di modificare pensieri, modelli, abitudini, valori, e questa non è filosofia o esercizio speculativo, è spietata realtà.
Richiede di farsi le domande invece di accontentarsi delle risposte che il sistema fornisce già confezionate.

Il nostro sistema ha reso causa ed effetto così lontani da renderli inassociabili l’uno all’altra. Vedi, un sistema persegue un solo obiettivo: la propria perpetuazione attraverso il raggiungimento di un equilibrio purchessia.
Quell’equilibrio non è buono o cattivo in sé; siamo noi, in un secondo momento, a giudicarlo e quando lo facciamo è già troppo tardi per cambiarlo con poco sforzo.

Buon viaggio, se ti riesce.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Luglio 28, 2021) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

Novembre 2017. Fabrizio Quintili di SCP Italy (Society for Coaching Psychology) mi ha intervistato in occasione di un workshop sul Beer Game.
Riporto la sua trascrizione integrale perché contiene cose che non ho scritto altrove in modo così informale.

Intervistare Gianluigi Merlino è stata un’esperienza sorprendente. Ha saputo illustrare l’utilità e la potenza del pensiero sistemico in un modo direi illuminante, tanto da farmi pensare realmente che la conoscenza approfondita di questa “quinta disciplina” (questo è il titolo che ha dato Peter Senge al libro forse più iconico sul pensiero sistemico) sia irrinunciabile.

Come descriveresti la prospettiva sistemica?
Partirei descrivendo cosa non è. Sicuramente è il contrario della prospettiva analitica. La nostra forma mentis è educata a stabilire rapporti causali lineari tra gli elementi. I fenomeni invece prendono vita a seguito dei molteplici rapporti tra gli elementi in gioco e dalle regole di rapporto tra di essi. Guardare in una prospettiva sistemica i fenomeni significa allontanarsi dagli elementi del sistema per vederli in maniera più globale, leggere le loro interazioni per avere un quadro più preciso dell’origine di questi fenomeni ed avere più elementi per intervenire in maniera mirata sull’evoluzione del sistema.

Una caratteristica dell’approccio analitico è la rapidità con cui sembra possibile intervenire sulle cause. Estremizzando l’approccio analitico, in medicina si prevede come cura il farmaco, rapido e di semplice utilizzo. Il punto di vista sistemico è altrettanto semplice ed efficace nell’apportare benefici immediati?
La risposta è “dipende”, e forse non in maniera altrettanto immediata e semplice e dico questo perché il pensiero sistemico è piuttosto controintuitivo. Per noi è sicuramente più semplice, anche per come funziona il nostro cervello, affrontare le questioni dal punto di vista analitico. Quindi come comfort di attività di riflessione, di ricerca di risoluzione, noi sentiamo di essere più a nostro agio facendo analisi. Poi, che l’intervento di tipo sistemico su un problema sia più efficiente e più efficace, però, è altrettanto vero, forse a costo di qualche difficoltà iniziale un po’ più accentuata a proposito di come fare. Ma di sicuro l’intervento è molto più efficiente, è meno costoso, ed è molto più duraturo.

Hai presente il film Matrix? Hai visto quando a un certo punto uno degli operatori che stanno sulla nave non guarda la proiezione dei filmati di ciò che succede nella “realtà” ma guarda il codice alfanumerico sullo schermo? Alla domanda “ma perché non guardi i filmati e guardi il codice?”, la risposta è “io vedo la realtà attraverso il codice, non guardando le immagini”. I diagrammi con cui si rappresentano i sistemi e i fenomeni che li caratterizzano sono una sorta di codice che c’è sotto all’evolversi degli eventi. E sono sempre gli stessi.

A proposito di questo modello, stiamo parlando della teoria dei sistemi o di altro?
Sì, la base teorica è la dinamica dei sistemi complessi. E la prima ipotesi di una dinamica dei sistemi applicata in maniera trasversale alle diverse discipline dello scibile umano è codificata in un libro che è “Teoria generale dei sistemi” di Ludwig von Bertalanffy (1968). Il pensiero sistemico di fatto al momento non ha diverse scuole. Quando se ne parla si pensa al System Dynamics Group presso il MIT- Sloan School of Management (Cambridge, Massachusetts), che è l’università culla del pensiero sistemico. Quindi per ora riusciamo a parlare tutti lo stesso linguaggio. Troverai sempre un’unica scuola, un unico modello.

È un nuovo modo di affrontare le situazioni dinamiche complesse. Purtroppo tutto quello che ci circonda, la nostra stessa vita così come anche l’organismo umano, è un sistema dinamico complesso. Abbiamo due possibilità rispetto al sistema: o lo osserviamo e lo affrontiamo scomponendolo analiticamente, o lo accettiamo per quello che è nella sua complessità e anche nella sua difficoltà ad essere compreso, cercando di avvicinarlo e interpretarlo usando le leggi del sistema. Perché usare leggi analitiche per risolvere problemi di un sistema dinamico complesso? È come voler riparare la carrozzeria di un’automobile con ago e filo. È lo strumento sbagliato.

Questo è pertinente al business coaching perché testimonia della differenza dell’occuparsi solo del coachee o invece occuparsi del coachee inserito all’interno di un’organizzazione.
Esatto.

Ci puoi fare un esempio del modo in cui un coach potrebbe applicare praticamente questo modello?
C’è una premessa da fare: è una risposta che richiederebbe, per poter essere un pochino più consistente, di un po’ di grammatica del pensiero sistemico. Però rischiamo di farla diventare pesante.

Diciamo questo: anzitutto il piano dell’atteggiamento. Il coach (chiamiamolo coach sistemico, o facilitatore, o consulente, o chiamalo come ti pare…) che interviene all’interno di un gruppo organizzato, di un’azienda, se ragiona in termini di sistema anzitutto deve avere una posizione molto chiara.

Per prima cosa deve lasciare indietro le esperienze precedenti, che non vuol dire che ogni volta comincia da zero e che quindi la sua professionalità non cresce, ma semplicemente che il fatto che gli sembri di ricordare situazioni simili derivate da esperienze precedenti non vuol dire che abbiano la stessa dinamica. Quindi, il primo atteggiamento è sospendere il giudizio. E non deve “entrare” nell’azienda, non deve diventare un uomo azienda, altrimenti rischia di essere al contempo sia osservatore che osservato. Sai, quando frequenti troppo a lungo l’ambiente del cliente, non te ne rendi conto, ma cominci a diventare un uomo dell’azienda. Cominci a diventare uno che dà ragione o torto a qualcuno.

Seconda cosa, non devi porre l’attenzione sui singoli. Non sono importanti i singoli, quindi le persone nella loro individualità, o nelle loro singole capacità, ma sono importanti le relazioni che li legano gli uni agli altri.

Terza cosa, prima parlavamo del sospendere il giudizio. Se io sospendo il giudizio ma voglio fare un lavoro fatto bene devo imparare a fare domande di qualità. Le domande saranno tanto più di qualità quanto più io sarò privo di un giudizio iniziale e quanto più mi interesserò alle dinamiche e quindi alle relazioni. Non alle capacità dei singoli. Un’altra buona regola che mi sono dato è quella di evitare sempre, prima di qualunque intervento organizzativo, le schede del personale, profili psicologici, tabelle di merito. Tutte queste cose qua, io non le voglio sapere. Questo come atteggiamento iniziale.

Sul piano tecnico, invece mi viene in mente un metodo, fra i tanti che si possono utilizzare, che ti conduce a fare domande di qualità ed è chiamato Metodo “E”, come la congiunzione “AND”. È stato suggerito da Gene Bellinger (ndr: fondatore del progetto Systems Thinking World), uno degli esponenti più prolifici della letteratura sistemica, e consiste nel porsi in maniera reiterata due domande durante la fase di indagine, quando cioè devo acquisire tutte quelle informazioni che so di non avere. La prima domanda è: “E cosa influisce su questo elemento ?”. La seconda: “E questo elemento su cosa altro influisce?”. È la prospettiva circolare: io non solo influenzo il sistema, ma il sistema è influenzato da me. Questo è proprio un’evidenza data dal Beer Game, fra l’altro. Per esempio, quando mi viene sottoposto un problema o addirittura una persona “problematica” a me non interessa capire che cosa faccia nello specifico quella persona, ma su cosa influisce quella persona e da cosa è influenzata. Poi, a ognuna delle risposte riapplico ancora il metodo, perché nel pensiero sistemico si impara che causa ed effetto sono lontani nello spazio nel tempo. Quello che sta accadendo oggi non è nato ieri. E se mi dovessi concentrare su quello che sta accadendo oggi cadrei nell’errore che dicevi tu prima: ho il sintomo di una malattia, curo il sintomo (quindi la classica pillola del metodo analitico) che lascia indietro l’origine primaria del problema. Magari ho il mal di testa ma il mio mal di testa dipende da una disfunzione epatica, che a sua volta mi deriva da una cattiva alimentazione, che a sua volta mi deriva da una condizione economica disastrosa. Ok? Quindi io potrei prendere tante pillole ma se non cambia la mia alimentazione non starò mai bene. Ecco quindi il metodo “E”. Su cosa influisce questo elemento e cosa influisce su questo elemento.

Questo è molto interessante. Nel senso che io capisco che c’è proprio una traduzione del modello nel tipo di domande che tu fai, è corretto?
Sì. Il concetto di modello è particolarmente importante nel pensiero sistemico, come in tante discipline che ci aiutano a comprendere meglio la realtà. Nel pensiero sistemico lo è ancora di più perché quando entri in un gruppo organizzato, e, parlando più ampiamente, in un problema di qualsiasi natura (ambientale, ecologico, politico, sociale, individuale, ecc.), sei alla ricerca di strutture di causa ed effetto, di strutture circolari, di veri e propri diagrammi di causa-effetto. Una volta esistevano i proiettori di lucidi. Immagina di avere tanti lucidi con delle mappe, dei diagrammi, e quei diagrammi tu li appoggi sulla realtà. È come inforcare un paio di occhiali alla ricerca di quelle dinamiche, di quei flussi di causa-effetto, ripetuti e ciclici, all’interno del sistema che stai osservando. Quindi modelli. La cosa che ha un po’ del magico, quando cominci a frequentare la dinamica dei sistemi complessi, è che scopri che questi modelli sono gli stessi di qualunque tipo di sistema: economico, politico, biologico, sociale, ecc. Quindi il concetto di modello è particolarmente azzeccato in questo caso.

Ci puoi fare un esempio di beneficio pratico dato dall’uso di questo modello?
Qui mi riallaccio ai due benefici più eclatanti, veramente i più concreti e di grande peso di un approccio sistemico alla risoluzione di un problema.

Il primo è quello dell’abbattimento del costo, e per costo non intendo la fattura che il consulente presenta all’azienda ma il costo inteso come resistenza dell’ambiente, costo umano, costo di disaffezione, costo di resistenza al cambiamento che c’è sempre quando si fa un intervento organizzativo. E altri costi ancora, c’è un abbattimento delle performance, c’è, in alcuni casi (negli interventi più profondi), un po’ di turnover perché le cose cambiano tanto e quindi si perde equilibrio. L’intervento sistemico è assolutamente rispettoso delle forze già presenti nel sistema. Anzi cerca di usare quelle forze per arrivare a meta. È assolutamente azzeccata la prima tua immagine quando ti riferivi all’organismo umano. È come se io volessi aumentare le difese immunitarie dell’azienda, non somministrare nuovi farmaci. Voglio che l’azienda faccia da sola.

E il secondo beneficio, altrettanto importante, è che è molto più duraturo. Perché un intervento sistemico non è di tipo correttivo: nella migliore delle ipotesi è di tipo evolutivo, ma di sicuro deve essere al minimo di tipo generativo.

Il mio primo obiettivo quando entro in azienda è quello di rendermi inutile il prima possibile. Rendere inutile quelli che fanno il mio lavoro. Quello è il mio obiettivo. So che è in controtendenza, perché sembra che uno non bada ai propri interessi, ma io devo assolutamente affrancare l’azienda dalla dipendenza di un elemento esterno. E con l’approccio sistemico questo lo ottengo molto di più perché fornisco strumenti che generano soluzioni al loro interno anche quando io non ci sono. E quindi è molto più duraturo: il costo più alto del consulente che opera in questo modo è ampiamente ripagato dai benefici duraturi. Quando l’azienda segue il programma difficilmente avrà bisogno di un nuovo riassetto profondo. Perché sarà generativo. Questi sono i due grossi tipi di beneficio. Minor costo, minor sforzo e maggior durevolezza del risultato.

Senti, rispetto a ciò che dicevi prima sulla resistenza del sistema mi viene in mente che questo è sicuramente un aspetto critico molto importante, e cioè che i sistemi tendono all’omeostasi e quindi a rigettare interventi puntuali. È corretto quello che dico?
È perfettamente corretto. Esattamente questo, i sistemi tendono a rigettare.

E quindi è importante approcciarli nella maniera giusta, sostanzialmente.
Fa parte dell’atteggiamento iniziale del coach sistemico. Grande rispetto del sistema che stai osservando, non che ti sta “ospitando”. Perché come dicevo prima è essenziale cercare di non farti ospitare dal sistema (anche se tecnicamente è impossibile). Devi mantenere lo sguardo il più possibile esterno.

Mi viene in mente che il coach diventa elemento del sistema nel momento in cui inizia a pensare “quello mi sta simpatico, quell’altro mi sta antipatico”. Ha smesso di fare il suo lavoro.
Proprio così, ha smesso di fare il suo lavoro, perché comincia a essere inglobato dal sistema, diventa parte dei feedback circolari del sistema. Perché questo è ciò che accade nei sistemi dinamici, e cioè che il feedback è circolare e non va mai solo in una direzione, tale per cui influenza il sistema e ne è influenzato. Nel momento in cui inizia a emettere giudizi significa che è già influenzato.

E la mia esperienza mi insegna che non tutti i committenti sono così lungimiranti da lavorarci sopra. L’approccio sistemico prevede un tempo di intervento mediamente più lungo rispetto all’intervento correttivo, o spot. Per dirne una l’intervento sistemico è l’antitesi degli interventi motivazionali. La motivazione è qualcosa che hai dentro. Quindi tu mi dici come diavolo posso dirti io quale sia la tua motivazione? No, devo assolutamente fare in modo che le pulsioni e le energie già presenti nel sistema siano il motore che porta avanti. Uno degli esempi che spesso mi capita di fare nel Beer Game è quello del traffico. Faccio la differenza tra semaforo e rotonda. Il semaforo per regolare il traffico porta in sé almeno tre regole, più le regole da utilizzare quando il semaforo non funziona: c’è il giallo, il rosso e il verde e poi le regole da utilizzare quando il semaforo non funziona, che sono quelle della precedenza, destra-sinistra, strada principale e compagnia bella. La rotonda ha una sola regola: chi è sulla rotonda ha la precedenza. Ed è geniale, perché è un intervento assolutamente sistemico: interviene solo quando serve, cioè quando c’è traffico e lo agevola seguendo il flusso di energie. Funziona per effetto dell’energia presente nel sistema, che nel sistema traffico è il comportamento egoistico degli utenti. L’energia stessa che crea il problema è quello che attraverso la rotonda lo risolve (ci sono dei limiti ma non ne parliamo qui). Mentre un semaforo non intelligente è acceso anche alle due di notte e non si capisce perché devo star fermo.

Alla fine ci sono cose estremamente pratiche e la rotonda è una di queste.
I nostri sistemi sono pieni di interventi analitici che causano l’effetto del semaforo. Guarda l’economia, l’economia è costantemente affrontata in termini analitici, per questo non funziona.

Che percorso suggerisci per apprendere il modello, quindi?
Forse diversamente da altre discipline, l’approccio sistemico prevede un momento personale molto importante. Non sto dicendo che non si debba andare a dei corsi quando ci sono, anzi, è importante. Ma prima di apprendere il modello occorre secondo me un momento autoformativo di riflessione silenziosa e personale molto importante.
È un salto quantico e questo è un problema reale, noi siamo una società riduzionista e analitica. Lo impariamo dalla scuola e abbiamo difficoltà. Noi non riusciamo ad avvicinarci spontaneamente alle soluzioni sistemiche e realmente strutturali. Sento spesso parlare di soluzioni strutturali e mi viene da ridere. Perché non sono altro che soluzioni analitiche, come sempre. Quindi ci si può avvicinare al modello e studiare il pensiero sistemico quando hai realmente accettato dentro di te che lo strumento riduzionista e analitico non ti sta aiutando, cioè quando capisci che fa male, quando capisci che è dannoso. Allora secondo me ti scatta l’energia per affrontare un percorso che è tanto entusiasmante quanto, all’inizio, e dico solo all’inizio, un po’ destabilizzante.

C’è una fase, un momento di passaggio in cui dici “sì, va bene… questa è solo teoria, filosofia… lasciamo perdere…”. ed è perché non sei ancora arrivato alla parte della grammatica. Quindi serve davvero un momento di osservazione degli strumenti che in questo momento tu hai in mano per domandarti “ma mi sono realmente utili? Sto realmente migliorando la mia situazione, o quella del mio cliente, o quella del mondo, o della galassia?”. Quando la risposta è “no” è il momento dell’autoformazione, iniziando con dei buoni testi. Poi viene il momento formativo incontrando quelli che ti possono aiutare a perfezionarti. Secondo me questo è il percorso: un momento personale “intimo”, poi un momento autoformativo e poi un momento formativo.

Apro una parentesi. Ho imparato che siamo tutti molto pigri e la voglia di sviluppo personale arriva molto dopo (se arriva): l’idea di portare il Beer Game in Italia è figlia di questo schema. Il Beer Game è un momento formativo, quindi teoricamente dovrebbe venire dopo, ma di fatto io l’ho portato qui perché voglio utilizzarlo per scavalcare quel momento di pigrizia iniziale che molti, quasi tutti, abbiamo quando dobbiamo fare un cambiamento e, anche se ne vediamo l’utilità, alla fine lo mettiamo in discussione e ne mettiamo in discussione la reale bontà. Il Beer Game è un gioco, ti diverti, ti coinvolge, poi ti sconvolge, ti fa incazzare, ti meraviglia, e io spero che alla fine di quella giornata, quando torni a casa, ti compri un libro e cominci a interessarti della cosa. E non perché lo promuova io, di fatto non l’ho inventato, l’ho solo portato qui. Quindi, forse, il Beer Game è un’eccezione alla catena riflessione – autoformazione – formazione; è il primo stimolo, è carburante per accenderti il motore, la scintilla per incendiare il carburante e farti approfondire.

Tornando alla domanda, poi, in ultima analisi, tanto esercizio nel fare i diagrammi. Leggere il più possibile, leggere tanti articoli di quelli costruiti da chi conosce il modello e vedere la grammatica, cioè vedere come vengono costruiti i diagrammi. Diagrammi di flusso e cose così possono essere utili. Il pensiero sistemico ha un suo linguaggio, ha un suo modo di rappresentare graficamente la realtà. Nel blog che porta il mio nome è pieno di esempi pratici, di articoli in cui affronto gli argomenti più diversi da un punto di vista sistemico e quindi anche grafico. E di fatto la grafica utilizza mattoncini come stock, flussi, circoli di feedback, ritardi ecc. Vengono composti in maniera diversa, fino a rappresentare un numero limitato di modelli e archetipi, cioè di strutture ricorrenti che sono alla base di tutti gli eventi e di tutti i sistemi dinamici complessi. Sono 12, non parliamo di 5000 modelli o di 5000 diagrammi. Sono 12 diagrammi che da soli e più spesso insieme ad altri, ci danno la codifica della realtà.

Quindi quando vai in azienda, ad esempio, senza farti mai un’idea preconcetta, le domande che fai ti devono aiutare a vedere se ci sono archetipi già in atto. E tutti gli archetipi hanno segnali di allarme specifici. Ogni archetipo ha un suo set di segnali di allarme. E ha già incorporato in sé uno o due modi di intervento che in genere è efficiente ed efficace. Ma non è detto. Devi comunque sempre verificarlo. Questa è la grammatica, questo è il tipo di grafica a cui facevo riferimento. E vedi che alla fine sono semplici. Possono diventare complessi perché magari ci sono tanti circoli di feedback, ma il fatto di avere davanti agli occhi tanti circoli ti dà anche la possibilità di capire dove si stanno concentrando i flussi, le energie, dove ci sono le resistenze e dove ci sono i punti di leva.

Quindi quando fai interventi di coaching come procedi per ricostruire l’archetipo di un sistema? Nel senso, con quali interlocutori parli?
Innanzitutto io normalmente parlo con i committenti, ma sempre chiedo di avere libero accesso a fare le interviste conoscitive con qualunque persona della struttura. Potrebbe anche essere l’usciere.

Questa è una grande differenza.
Io parlo sempre con tutti.
Ovviamente questo in buona parte allunga l’intervento e quindi in qualche modo il committente, può essere il manager, può essere il responsabile HR, uno stakeholder qualunque, magari dice “eh… Merlino così andiamo lunghi… quanto mi costa?”. E gli devi spiegare la logica che c’è dietro.
Però non c’è altro modo. Io non sono più capace di fare interventi che non siano aperti all’ascolto di tutti gli elementi coinvolti. Bada: tutti gli elementi coinvolti secondo quelli che per me in quel momento sono la delimitazione, il confine del sistema. E questa forse è la cosa più difficile. E la più delicata. È la cosa più delicata nella manualità, nell’abitudine di un coach che cerca di lavorare in termini di sistema. Perché il rischio è di individuare un’area troppo ristretta, per cui potresti lasciare fuori elementi importanti che sono quelli che ti avrebbero fatto realmente scoprire dove era la radice del problema, oppure rischi di allargare troppo i confini. Magari ho un problema su una filiale di Perugia, mi allargo, mi allargo ancora e mi convinco nella testa che il problema sta nel centro distribuzione di Tokio. Forse ho allargato un po’ troppo il sistema… Però ecco, ho stressato il concetto per provare a raccontare come è delicato il momento dell’individuazione dei confini del sistema.
Ed ecco perché parlo con le persone. A un certo punto, poi, mi rendo conto che un’intervista oltre una certa distanza dal nucleo iniziale, quindi dal primo personaggio, comincia a darmi poco valore aggiunto. Comincia a essere sterile e mi rendo conto che lì sono al confine. Non mi serve più, anzi rischio io di inserire una nuova variabile e quindi mi fermo. A quel punto metto insieme tutto quello che ho e subentra quella parte, che ti dicevo prima, dell’esercizio di mettersi lì carta e penna. Hai tutti gli elementi prima su una lista banale e poi cominci a capire qualcosa. Ad esempio con il metodo “E”, che già è sufficiente, anche se ne esistono altri: cosa influisce su questo e questo su cos’altro influisce. E cominci a tracciare il diagramma.
Capisci che stai lavorando bene quando riesci a chiudere i circoli. Perché se hai un flusso aperto qualcosa sta mancando, vuol dire che o hai inserito un elemento che non c’entra nulla, o ti manca un elemento. I circoli devono sempre essere chiusi. Possono essere circoli di circoli, ma devono sempre chiudersi, se no ti sta mancando qualcosa.

A questo punto approdiamo ai testi. Ti chiedo qualche suggerimento in merito, ma il primo di cui vorrei che mi parlassi è il tuo.
Permettimi di essere disobbediente in questa cosa, perché il mio nasce a causa di una situazione radicata nel nostro panorama editoriale. Intendo dire che di materiale sul pensiero sistemico di buona qualità in lingua italiana è difficilmente reperibile (io mi permetto di giudicare, ma magari mi sbaglio)1. Faccio un’eccezione per alcuni testi
come “Teoria generale dei sistemi” (ndr: “Teoria generale dei sistemi: fondamenti, sviluppo, applicazioni”, di Ludwig von Bertalanffy”) del ’68. Von Bertalanffy alla fine era un biologo molecolare austriaco, quindi per certi versi un po’ accademico, ma di sicuro c’è dentro l’illuminazione primigenia. A volte un po’ complicato perché c’è anche la matematica, ma lì c’è la prima intuizione sulla trasversalità della dinamica dei sistemi dinamici complessi.
Poi ovviamente il pezzo che non può mancare nella biblioteca di un pensatore sistemico è “The Fifth Discipline”, di Peter Senge. Diciamo che la dinamica dei sistemi viene sviluppata al MIT, quindi il pulpito in questo caso non è sospetto. Purtroppo quest’ultimo testo non c’è in italiano. È stato edito in Italia per pochissimo tempo a cavallo fine anni ‘90 inizio 2000 e poi completamente sparito, introvabile. Si trova facilmente in inglese e in spagnolo. È un testo, peraltro, sull’apprendimento organizzativo. La cosa curiosa è che è un capolavoro dell’apprendimento organizzativo. In cui però, parlando di questa quinta disciplina, che è il pensiero sistemico, Peter Senge si è ritrovato a scriverne la codifica più moderna, più efficace. Tanto da diventare il primo testo di riferimento del quale poi anche oltreoceano ci sono state scopiazzature.
Il mio testo (ndr: “Il grande spreco”, 2014) si inserisce in questo panorama italiano un po’ lacunoso. Non è un libro “sul” pensiero sistemico, quindi non è manualistico. Non avrebbe senso, ci sono Senge e gli altri. Invece è un libro “per” il pensiero sistemico. Ho scritto quel libro pensando all’autoformazione, al primo avvicinamento da parte di una persona a questa disciplina. Cerco di prendere per mano il lettore per raccontargli quanto sarebbe importante e vitale che lui e tutte le persone che conosce imparassero a pensare in termini sistemici. È diviso in due parti: la prima riguarda le euristiche e i cosiddetti unconscious bias, cioè gli errori di valutazione, così che inizialmente io cerco di farti capire quanto la mente sia fallace, quanto non siamo razionali. Nella seconda parte ti faccio vedere in che modo, invece, potresti funzionare. Infatti la prima parte si intitola “come funzioniamo” e la seconda “come dovremmo funzionare”. È un tentativo di avvicinare le persone al pensiero sistemico passando per la loro stessa personalità e le cose a loro note.

Senti, due parole su di te. Come nasce l’interesse per il pensiero sistemico?
Io nasco come promotore finanziario.
Mi sono ritrovato a domandarmi come funziona la testa delle persone per effetto del fatto che ne incontravo a centinaia. Unitamente a questa cosa, poi, avevo un problema personale. Ero un po’ una testa calda, una persona con un carattere estremamente difficile. Quindi ho dovuto fare un lavoro su di me per cercare di relazionarmi meglio con le persone, perché mi rendevo conto che era mia responsabilità e oltre a questo ho cercato di comprendere proprio come le persone operavano le scelte. Di fatto adesso, dopo quasi 25 anni, posso dire che mi occupo in prima battuta di formazione della scelta. Quindi una volta che ho preso questa decisione di lasciare l’attività di promozione finanziaria e occuparmi di un’azienda che dovevo seguire, perché era di famiglia e compagnia bella, ho iniziato un lungo percorso di formazione in PNL. L’ho seguita a tutti i livelli. Devo moltissimo alla programmazione neurolinguistica perché ho avuto la fortuna di farla in maniera seria, con maestri e professionisti di grande qualità. Soffro molto quando adesso vedo tutta questa cialtroneria intorno alla PNL. E invece è una disciplina seria. La PNL, così come il pensiero sistemico, va coccolata con calma, va applicata, bisogna mettercisi, bisogna studiarla tanto, ci vuole tempo.
Il pensiero sistemico poi è arrivato perché ero giunto a un punto in cui il presupposto “se vuoi, puoi” o “dipende da te”, da cui partono tutti i modelli, non mi bastava più. Peraltro ecco che ho appena citato anche una cosa che in realtà non mi piace…vabbè… è il titolo di un libro. Così ho detto anche come la penso… Ero insoddisfatto perché è vero che tutte queste discipline, questi modelli, questi sistemi di sviluppo personale, di crescita personale ti danno tanti strumenti, ma mi sono reso conto che alla fine, per quanto tu possa applicarli bene e farli applicare bene, non dipende solo tutto da te o da come vengono applicati, c’è sempre qualcosa che può andare storto. E non capivo cos’era. È stato un puro caso, esattamente non ricordo com’è avvenuto, ma mi ricordo il momento in cui ho capito che ero sulla strada giusta: ero incappato nel libro di Peter Senge. Mi ricordo di aver pensato, proprio mentre leggevo quel libro, che questo personaggio aveva capito “tutto”! Un momento veramente di estasi… Però in quel momento ho capito che il pensiero sistemico mi spiegava perché anche le soluzioni più ovvie, meglio ponderate, i progetti meglio pianificati, possono andar male. E perché vanno male. E quindi il pensiero sistemico è arrivato per la mia seconda fase di insoddisfazione intellettuale, diciamo così.

Che tipo di interventi fai nelle organizzazioni?
Allora, in genere mi contattano perché vogliono “migliorare la produttività”… e qui mi si accappona la pelle… Vogliono “migliorare le relazioni interne”, vogliono che faccia corsi di vendita, perché devi sempre produrre e vendere di più, devi essere sempre più efficace. Il pretesto, quindi, è il lato business. Ho alcuni clienti, veramente pochi lato life coaching, che fanno con me sessioni private, ma sono una parte residuale della mia attività. Io mi ritrovo a lavorare spesso sul lato business. Poi una volta che entro e ho fatto la prima intake e ho acquisito le informazioni, presento un primo piano di massima e lì spiego come opero. A quel punto o prendo il cliente, o lo perdo. Per i motivi che ho detto prima.

Quando tu dici questo significa che rispetto allo standard del coaching presenti un modus operandi un po’ diverso? Me lo potresti descrivere?
Ti dico senza filtri come mediamente mi rivolgo alle persone, ai committenti. Spesso sono dei consigli, dei collegi, raramente c’è una persona sola. Quindi in genere è sempre più di una persona.
Innanzitutto sfato il mito. Cerco di convincerli… lo so che sembra una stupidaggine… ma cerco di convincerli a non assumermi. Loro me lo dicono sempre… “ma lei vuole lavorare o no?”, perché spingo tantissimo sul fatto che io non risolverò il problema. Questa idea del consulente, del mago che entra in un’organizzazione, e sistema le cose e improvvisamente c’è un incremento del 6% sulla produzione sono tutte fandonie. Quindi, la prima cosa che faccio io è questa: sottolineo che se io devo fare il mio lavoro, come è giusto che sia, loro devono assolutamente attenersi a ciò che io chiedo loro di fare. Darò tutte le spiegazioni del caso, motiverò sempre il perché richiedo di fare qualcosa, ma sappi che se non lo fai io mi fermo. Perché scordati, caro committente, di delegare a me le responsabilità che hai tu, di far fare a me le cose che devi imparare a fare tu, o di far fare le cose sbagliate a chi non deve farle. Quindi è un percorso di crescita che coinvolge tutti, te compreso. Perché sei dentro il sistema, caro committente, non mi puoi dire che tu non c’entri nulla, che gli altri sono cattivi, che gli altri sono impreparati.
Uno dei grandi vantaggi dell’approccio sistemico è che non ci sono colpe da attribuire. È proprio una delle frasi che tu trovi scolpita nei testi sacri. Non si attribuiscono colpe. Perché se io attribuisco colpe vuol dire che ho puntato su un elemento, sull’individuo, quindi sto facendo un’azione puntuale. No, il mio obiettivo è “salvare” il gruppo, non estromettere qualcuno perché tu dici che questo ti risolve il problema. Perché se si è arrivati a quel punto è perché il sistema ha permesso di arrivare a quel punto. Quindi, via lui, se ce ne metti un altro sarà la stessa cosa. Perciò il mio approccio è questo: io mi muovo in questi termini, dico che ho bisogno di parlare con le persone, che voglio essere all’oscuro di tutto e quindi datemi soltanto quello che secondo voi è il sintomo, non datemi la diagnosi. Tipo “io ho questo problema, signor Merlino, perché mi sa che Tizio…” e io qui ti blocco subito, perché non voglio sapere la diagnosi. Quindi: responsabilizzazione del committente, libertà mia di parlare con chiunque. Naturalmente a tutti questi viene garantita la riservatezza, con qualunque persona io parli quello che io acquisisco rimane con me. E poi assenza di informazioni iniziali.
Questo è il modo in cui io dico loro che interverrò. Poi da quello se viene fuori l’idea di fare colloqui personali, sessioni, corsi, affiancamenti, io non lo posso sapere prima. Io posso scoprire, come è successo in un’azienda dove il problema risiedeva banalmente nel sistema di messaggistica interna e loro non se ne erano mai accorti. Una cosa di una banalità mostruosa, però ci sta, perché quando sei dentro non le vedi le cose. Non puoi vederle. In un’altra invece è stato sufficiente istituire (mi ricordo era un’azienda di Roma) il colloquio personale, ogni 15 giorni, nient’altro. Il colloquio personale. L’assenza totale di relazioni di ascolto fra la linea operativa e il middle management stava distruggendo l’ambiente. Tutte persone estremamente preparate, curriculum dal punto di vista tecnico di grande valore, persone perfettamente focalizzate, tranquille, rilassate. Ma completamente scollate. Senso di appartenenza zero. È stato istituito il colloquio di ascolto, mezz’ora ogni 15 giorni con il tuo capo di riferimento e non per controllare come va il lavoro, quanti bulloni hai stampato o altro, no. Mezz’ora per me e per te. Caspita me la vuoi dare mezz’ora in 15 giorni per ascoltarmi? Basta. Capisci bene che io ci ho messo magari 10 giorni per capire questa cosa perché ho parlato con le persone, ma poi l’intervento è “banale” e a costo veramente ridicolo per l’organizzazione, perché mezz’ora di un supervisore e mezz’ora di un tecnico insieme quanto costerà all’azienda? Dai, ogni 15 giorni, ma non scherziamo e poi con quali benefici. Perché poi c’era tutto il discorso dei clan alla macchina del caffè, dei clan e dei gruppi, lì si creano tanti clan. I clan si formano perché all’interno della struttura non c’è motivazione e consenso, cioè non c’è un valore condiviso trasversale. Creiamolo, magari creiamo il valore dell’ascolto. Poi attenzione, dopo l’ascolto ci deve essere qualcosa, questo sì. Ma prima va creato. Cioè, non è che lo ascolti e poi non succede nulla. Infatti, dopo il colloquio, lo strumento è un appunto di 8-10 righe, non di più, che si possa leggere velocemente, sull’istanza presentata dal collaboratore e ci deve essere qualcuno che è responsabile di capire cosa farne e se quell’istanza può essere attuata. Basta, non c’è molto altro da fare, non ci sono sempre corsi di leadership da fare.

Cosa ci puoi anticipare del Beer Game?
Il Beer Game è un gioco di simulazione che nasce negli anni ‘60 al MIT, per opera di un ingegnere elettrico Jay Wright Forrester (ndr: è stato Presidente Fondatore della System Dynamics Society, nonché professore emerito al MIT), morto l’anno scorso. Uomo di un’intelligenza straordinaria, è ricordato ancora adesso come il più autorevole esponente degli studi sulle supply chain, le catene di rifornimento. Il Beer Game nasce proprio come simulazione di una catena di rifornimento, in questo caso di un prodotto che è la birra. Ogni board, ogni tabellone (che è una specie di gigantesco gioco dell’oca) vede giocare insieme quattro postazioni diverse. Il dettagliante, ossia il negozietto sotto casa, il grossista, il distributore e la fabbrica. I 4 si rapportano perché la catena porta il prodotto della fabbrica al consumatore finale attraverso i punti intermedi. Il gioco consiste nel massimizzare il profitto o meglio, come più modernamente (e in modo distorto) oggi inteso, abbattere i costi, perché al giorno d’oggi è più importante abbattere i costi. Il mondo della produzione oggi ha questa “malattia” e non ha ancora capito quanto sia miope questo atteggiamento. Nel gioco si simula un anno di gestione e alla fine accadrà quello che accadrà, ci saranno le scelte che i diversi operatori faranno a uso e consumo proprio, per il proprio personale tornaconto. Il tavolo migliore è giocato in otto persone. C’è una coppia che gestisce ogni postazione, come due soci che gestiscono insieme la propria attività. E nel pomeriggio si vede insieme cosa è successo al mattino. La struttura del gioco dunque simula un sistema. Ciò che è sorprendente è che si vede come il sistema influisca sulle scelte e sulle relazioni. E allo stesso tempo si vede come le scelte e le relazioni hanno influito sul sistema. Perché il discorso è sempre biunivoco. Chiaramente nel pomeriggio io faccio tanti e diversi esempi applicati nei campi più disparati: gestione aziendale, urbanistica, ambiente, società, storia, biologia, ecc. Insomma come ormai hai capito il mio obiettivo è quello di introdurre le persone ad apprezzare l’approccio sistemico. E poi, dopo aver scoperto insieme tutti questi diversi sistemi dinamici complessi, di diversa caratterizzazione come ho detto, lo scopo è andare a vedere come tutte quelle dinamiche siano le stesse che c’erano nel Beer Game al mattino. E quindi a dimostrazione plastica che le leggi del sistema sono dappertutto, sono sempre le stesse e, come dico spesso, siamo messi di fronte a una scelta: possiamo non occuparci del sistema ma il sistema si occuperà di noi. Che tanto non si scappa. Chiaramente le persone, a quel punto, avendo toccato con mano che nonostante pensassero di aver operato scelte razionali di fatto non lo sono state, nel mio auspicio dovrebbero sospendere il giudizio e cominciare a domandarsi “ma niente niente questo cretino ha detto qualcosa che forse se comincio a studiarla e ad applicarla miglioro la mia vita e la miglioro agli altri?”.

L’ultima curiosità personale. Io sono un appassionato scacchista, gioco, faccio tornei e mi diverto. Mi vengono in mente gli scacchi proprio perché è un gioco che ha regole semplici ma che da vita a schemi molto complessi e che ogni volta necessitano di soluzioni creative. Ti è mai capitato di incontrare l’applicazione della dinamica dei sistemi agli scacchi?
In realtà no, e di fatto sarebbe un’applicazione spuria, ma la tua è un’intuizione che mi permette un chiarimento. La difficoltà del gioco degli scacchi, come tutte le difficoltà dei sistemi complessi, non deriva direttamente dal numero dei componenti, come più o meno in maniera istintiva e spesso superficiale siamo portati a credere. Ma dal tipo di relazioni che legano i componenti. Un sistema di 1000 persone può essere molto più fluido, efficace ed efficiente di un ufficio di 10, se in quell’ufficio le relazioni sono complicate. C’è un passaggio interessante che faccio nel Beer Game proprio sulle relazioni nei piccoli gruppi. Comunque è un bell’esempio questo degli scacchi: le posizioni reciproche mutano continuamente, come nei sistemi dinamici.

Sono certo che sia esperienza comune visitare i siti istituzionali di aziende, anche importanti e quotate, in cui la vision e la mission sembrano vergate da un pescegatto: eh sì, lo scherno è il prezzo minimo quando si fa qualcosa senza sapere cosa si sta maneggiando…

Qui non parlerò della struttura di una vision, di quante parole debba contenere o del linguaggio che dovrebbe usare ma di qualcosa di più urgente: nella stragrande maggioranza dei casi, aziende e leader farebbero bene a stare alla larga dalle improvvide “installazioni di vision” perché non hanno idea del Leviatano che stanno per svegliare.

Tuttavia, al solo fine di stabilire un terreno comune, ecco la definizione più breve (e preferibile) di vision:

Per sua natura una vision deve essere ambiziosa, chiara, coinvolgente, ideale, molto probabilmente irrealizzabile, visionaria, appunto; è così che può diventare una fonte di energia per un progetto straordinario cui l’azienda partecipi.
Per la stessa ragione, se non si ha una visione chiara, sentita e favolosa del mondo che si vorrebbe, è bene evitare di avvicinarsi al foglio su cui si è deciso di scriverla. Una visione o la vivi, la respiri, ne hai cura e la sai trasmettere, oppure lascia perdere.

L’archetipo che nessuno vede arrivare

La diffusione e l’adozione dei valori sottesi a una vision possono rallentare o addirittura fermarsi per il manifestarsi di strutture interne da “LS – Limits to Success – Limiti alla crescita”, un famigerato archetipo sistemico che svolazza libero e fiducioso sulle nostre teste come un avvoltoio in attesa di cibo.
Eccone il diagramma generico, teniamolo a mente:

Bene, torniamo alle visioni.
Il lavoro più interessante e autorevole sul processo di diffusione delle visioni è senza dubbio quello di Peter Senge, pubblicato nel suo “The Fifth Discipline”, e sarà proprio ad aiutarmi a spiegare ciò che penso circa le vision.

In un mondo perfetto le visioni si diffondono grazie a un ciclo di rinforzo:

Una visione chiara crea entusiasmo → il che porta le persone a parlarne e a chiarirla ancora di più → la qual cosa aumenta l’impegno e l’euforia per i vantaggi che porta con sé.: la visione perciò si diffonde e la spinta viene ulteriormente rafforzata dai primi successi.

Nel mondo reale però le cose stanno diversamente.
Senge identifica quattro strutture da LS-Limiti alla Crescita che frenano o uccidono questo processo.
Eccole tutte e quattro.

Limite 1: la diversità delle opinioni

A mano a mano che l’impegno cresce e la visione si diffonde, crescono anche le opinioni diverse e le proiezioni alternative del futuro. Cosa fare delle persone che mettono in discussione la vision? Le emarginiamo? Iniziamo un programma di persuasione?

Il punto non è stabilire se le loro convinzioni siano “giuste” o “sbagliate” per l’azienda (sentenza che, tra l’altro, sarebbe emessa quasi certamente dagli stessi fautori della vision) ma come affrontare la questione, perché se lo sviluppo della vision si riduce a una mera azione propugnatrice, non si ottiene altro che conformismo.

Il fattore limitante è la capacità dell’organizzazione di armonizzare e valorizzare le diversità. Prima di partire, la leadership si è dotata degli strumenti necessari? È una modalità di gestione davvero connaturata nel gruppo?
Se la risposta è no, lascia perdere (a proposito: notato che la struttura è quella del LS-Limiti alla crescita?).

Una vision sarà tanto più vissuta, apprezzata e sviluppata quanto più l’organizzazione sarà in grado di renderla inclusiva. Essa deve potersi evolvere al passo con le persone che la sostengono e che la vivono: le visioni degli altri la nutrono e la fanno apprezzare proprio perché essa si rivela più grande di quelle individuali, le accoglie e le esalta.
Andiamo avanti.

Limite 2: la tensione creativa

Le visioni possono non radicarsi anche per la difficoltà percepita dalle persone nel cercare di realizzarle.

Il fattore limitante qui, sempre secondo il framework di Senge, è la tensione creativa, cioè l’impulso generativo che nasce nei singoli quando avvertono lo scarto tra ciò che desiderano e ciò che percepiscono nella realtà. Più spesso di quanto sia giustificabile, questa tensione assume connotazioni negative (ansietà e frustrazione, quando va bene) e questo è un peccato, perché se ben incanalata si colloca alla base dello sviluppo personale (adesso lo chiamano empowerment che fa più figo).
In assenza di questa energia, la vision condivisa diventa una chimera: se l’organizzazione non si cura di questo aspetto è bene che non si avvicini neanche alla “creazione della vision”.
E rieccoci di nuovo: un’altra struttura da LS-Limiti alla Crescita!

Limite 3: i compiti quotidiani

Le visioni emergenti possono morire perché i compiti quotidiani sopraffanno le persone: per la visione non rimane né spazio né tempo.

Il management corre ai ripari e cade nella trappola del Time Management o in qualunque altro modo decidano di chiamarlo. Il problema esiste ed è serio e, se non viene risolto prima, pensare alla visione è un’azione superficiale e pericolosa.

L’azione corretta non è solo intervenire sul punto di leva rappresentato dal Tempo richiesto dalle attività correnti, ma anche evitare i reciproci inquinamenti tra chi persegue la visione e chi è tiranneggiato dalla realtà corrente. Questa condizione, che spesso viene creata da piccoli gruppi o clan illuminati, porta con sé un ulteriore elemento di pericolosità: aumenta il rischio di polarizzazione, in pratica un’altra criticità da gestire sin da subito, alle prime avvisaglie.

[NOTA: Il caso forse più famoso di clan illuminato ma inizialmente osteggiato è quello del gruppo di ricerca Macintosh negli anni Ottanta. Tutti sanno quanto abbia avuto successo dal punto di vista del prodotto ma in pochi sanno quanto costò all’azienda in termini di tensione interna, separazione e conflitto, e quanto tempo ci volle per rimettere le cose a posto: fu addirittura necessario un passo indietro verso strutture manageriali più gerarchiche e rigide, l’esatto opposto del terreno fertile in cui era nato il progetto vincente. Viene da chiedersi se tutte le organizzazioni, in un caso simile, avrebbero la forza di ricomporre il danno.]

Limite 4: la disconnessione

Quando le persone smettono di chiedersi cosa realmente vogliono, se ne vale la pena e se è fattibile, smettono anche di parlarsi tra loro e le relazioni perdono di qualità limitandosi al mero svolgimento dei compiti assegnati. I dialoghi sulla visione e sul futuro del gruppo (e sul proprio) cessano e aumenta la separazione tra i “predicatori” acritici della vision e gli scettici-disinteressati-disillusi.

Come nasce il Leviatano e si può addomesticare?

Ciò che le aziende dimenticano è che i pilastri di una vision sono la sua origine condivisa, è il desiderio dei singoli di sentirsi connessi con qualcosa di più grande e gli uni con gli altri; tuttavia ciò può avvenire solo se le diversità sono armonizzate e se le differenze diventano un vero valore aggiunto, non solo un proclama sul sito istituzionale.
Creare le condizioni affinché ciò si verifichi è responsabilità del management: deve fornire tempo, competenze, contesto e motivi perché accada e difendere con coerenza la qualità dell'ambiente.

Nella costruzione della vision non devono esserci “credenti” e “non credenti” ma solo individui che ne vivono il processo di sviluppo, di qualunque opinione essi siano.
Una visione degna di questo nome richiede un sostegno senza tregua al dialogo e al contributo ed ecco perché non può esistere una vision senza un programma esteso, capillare, costante e consapevole di comunicazione efficace all’interno del gruppo e condotto secondo criteri sistemici.
Un programma serio, non una giornata d’aula tanto per sentirsi in pace con la coscienza.

In conclusione: far emergere una vision è per un’azienda tanto meritevole quanto pericoloso ma non può calare dall’alto: può solo concepirsi in maniera condivisa.
È un percorso, non una dichiarazione dirigenziale.

Alcuni ci provano e credono di esserci riusciti perché l’hanno pubblicata sui depliant o in fiera. È solo un’illusione, e il motivo è sia sopra che sotto quest’ultima frase.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Giugno 29, 2017) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

Accade spesso che scelte apparentemente logiche, di buon senso e del tutto condivisibili ottengano l’opposto di ciò a cui puntavano. Non solo, ma finiscono con il peggiorare la situazione.

Chi conosce le leggi dei sistemi non ne è stupito, gli esempi sono innumerevoli e vi siamo praticamente immersi: il paradosso di Jevons ne è una testimonianza fra tante. Questo video dura tre minuti: guardalo e ripartiamo da lì.

William Stanley Jevons, economista britannico dell’Ottocento, afferma che i progressi tecnologici che migliorano l’efficienza nell’uso di una risorsa ne fanno aumentare il consumo invece di ridurlo (il cosiddetto effetto rimbalzo) con un conseguente aumento del suo costo.

Questa affermazione contraddice il senso comune, eppure sembra difficilmente negabile che l’aumento di efficienza si traduca in una diminuzione di costi e quindi in un aumento della domanda.
È esattamente lì che prende vita il paradosso.

La consueta prospettiva sistemica

Questo primo diagramma rappresenta il punto di partenza: se una fonte di energia può essere usata in maniera più efficiente → posso usarla più a lungo.
Il maggior uso → ne farà salire il costo il che → ne bilancerà l’uso.

Ma… questo schema non invalida il paradosso?
Attenzione: dobbiamo guardare il sistema nel suo complesso, non solo il nostro particolare.

Anche mantenendo inizialmente la stessa domanda, il costo sostenuto per la spesa energetica diminuirebbe per via della maggior efficienza, liberando risorse economiche per altri consumi.

Se aggreghiamo i comportamenti dei singoli ne traiamo la tendenza denunciata da Jevons: oltre all’incremento del tempo d’uso incoraggiato dalla maggior efficienza, si creeranno nuove risorse per nuovi consumi e spazi di mercato che prima erano assenti.

Questo sistema è molto instabile e puoi osservare la tendenza di lungo periodo nel diagramma interattivo a questo link (premi play e poi incrementa il coefficiente di efficienza a piacere e… lascia girare).

Naturalmente siamo ancora in una semplificazione della realtà: mancano, per es. le parti relative alle regolamentazioni e agli aspetti fiscali. Non per questo però siamo di fronte a una prospettiva meno valida: pur semplificata, presenta sin da subito i tipici meccanismi inaspettati dei sistemi dinamici complessi.

Harry Saunders ha esaminato le implicazioni empiriche del paradosso concludendo:

Senza un incremento di efficienza il consumo di energia aumenta assieme alla crescita economica quando il prezzo dell’energia resta costante. Ma anche i guadagni di efficienza possono far aumentare il consumo totale di energia: facendo apparire l’energia più conveniente rispetto ad altri input e aumentando la crescita economica che spinge a consumarne di più. Questi risultati spingono gli analisti prudenti e i politici responsabili a una lunga riflessione prima di liquidare il postulato.

Modelli mentali

Il paradosso di Jevons, in prima battuta, appare inverosimile. Ma nulla è più lontano dalla realtà: sono la nostra miopia, la nostra fretta e superficialità che ci rendono vittime delle nostre stesse scelte. Nemici di noi stessi, come dice Pogo, l’opossum partorito dalla fantasia di Walt Kelly e protagonista della celebre striscia a fumetti.

“Abbiamo incontrato il nemico ed eravamo noi.”

E poi, quella nostra mania di mettere cerotti invece di andare a fondo delle cause…

Sì,il pensiero sistemico è controintuitivo e può esserlo a un livello irritante: ma non si può prendersela con il medico solo perché dice che non stai bene.

I sistemi umani, come tutti i sistemi dinamici complessi, non rispondono alle “regole della logica” che è del tutto inadeguata ad affrontarli perché utilizza sequenze di causa-effetto anziché considerare le molteplici combinazioni di fattori che, influenzandosi gli uni con gli altri, danno vita al sistema e lo mantengono.

Come scrive Peter Senge:

Le attività umane sono sistemi ma noi ci concentriamo su istantanee di parti del sistema: poi ci domandiamo perché i nostri problemi più profondi non si risolvono mai.

Snobbiamo ogni giorno la realtà sistemica, struttura di tutta la nostra esistenza personale, professionale, sociale, naturale e di specie. Poi ci lamentiamo perché non ne va dritta una.

Non è iella. È che non conosciamo il verso.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Maggio 15, 2017) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

Qual è la differenza tra Management e Leadership? Probabile che qualche volta anche tu ti sia posto il quesito, magari cercando la risposta nella letteratura di genere che straripa di testi, autori e formule: ciò che non farò qui sarà tifare per una scuola o per l’altra.
Partendo da una riflessione fuori dal coro a firma di Gene Bellinger, uno degli autori che seguo con maggior interesse per la sua autorevolezza e vastità di produzione, ti proporrò invece una visione in chiave sistemica.

Il Management, nelle sue forme più consolidate, si concretizza in pianificazione, organizzazione, controllo, misurazione delle prestazioni, gestione degli scostamenti.
Molto semplice: è una formula di guida che si muove su impulso dei gap, la distanza tra lo Stato Corrente e lo Stato Desiderato.
Chi guida valuta la condizione di partenza, l’obiettivo perseguito e opera per ridurre quella distanza.

La fragilità connaturata in questo modello sta nel fatto che l’azione organizzativa è presente finché esiste lo scarto. Quando il gap si riduce non decresce solo l’intensità dell’azione ma decresce anche la motivazione e la concentrazione di chi ha la responsabilità.
Vale la pena fermarsi su questo punto perché è più critico di quanto sembri.

Lo scarto si riduce non solo per effetto delle azioni correttive ma anche per l’intervento di un archetipo sistemico, il Drifting Goals, che via via abbassa gli obiettivi per adeguarli alle prestazioni reali, invece del contrario.
Il paradosso è che più ci si avvicina all’obiettivo, minore è lo sforzo organizzativo, mentre le risorse (finanziarie, umane, materiali) vengono riassegnate a nuovi fronti con gap più ampi da colmare. Lo schema si ripete fino a quando il primo divario torna a crescere abbastanza da richiamare l’attenzione.

Da un punto di vista sistemico questa dinamica è espressa da Circoli di Bilanciamento (schema 1).

La Leadership

Leader deriva dal gotico antico laeden, “andare avanti verso qualcosa per il bene della comunità”. Il suffisso -ship da schaeppen, “creare qualcosa di valore”.
Non è un dettaglio ornamentale: quell’etimologia dice già dove sta la differenza.

La Leadership interviene sui processi profondi, innesca cambiamenti generativi, ispira visioni condivise e lascia ampia libertà d’azione. È proprio questa libertà a scatenare risorse e creatività grazie alle quali il raggiungimento dell’obiettivo comune segue percorsi innovativi.
In una struttura di questo tipo sono i Risultati stessi a promuovere l’azione non i gap o gli incentivi: è per questo motivo che, con una formula opposta al Management, la Leadership si basa su Circoli di Rinforzo.

Il raggiungimento dei Risultati incentiva ulteriormente l’azione, e così via. Ma perché questo meccanismo funzioni i risultati devono essere percepiti come significativi: solo così il loro raggiungimento, vissuto come successo collettivo, è premiante in sé (schema 2 e 3).

La significatività dei risultati è una ricompensa intrinseca.
Questa distinzione è il cuore di tutto ciò che segue.

Gli incentivi distruggono ciò che intendono costruire

Le ricompense estrinseche, quelle che conosciamo come incentivi, sono dal punto di vista sistemico quanto di più disfunzionale esista nella gestione organizzativa.

Gli incentivi sono elementi di distorsione dell’equilibrio naturale del sistema: sono inoculati dall’esterno nel tentativo di forzarne il comportamento verso una direzione che altrimenti non prenderebbe. Se ci fermiamo su questo punto la domanda è inevitabile:

cos’è che rende necessario questo intervento supplementare, costante?

Gli incentivi, oltre a essere un metodo ingiustificabilmente costoso, sono un modo inconfessato di lottare contro il sistema.

C’è anche un effetto collaterale strutturale.
Sotto l’effetto delle ricompense estrinseche le attività si dividono progressivamente in due flussi: il primo continua a essere orientato alla produzione di risultati; il secondo si sviluppa sotto la guida delle ricompense.
Con il tempo, gli attori del sistema vengono attratti sempre più dal secondo flusso, trasformando l’intera attività in una produzione di ricompense invece che di risultati: il secondo flusso sottrae risorse al primo e i risultati si riducono perché sono stati sostituiti dalle ricompense.

Da un punto di vista sistemico la gestione per incentivi crea strutture autolimitanti e autodistruttive (schema 4).

E il leader che fine ha fatto?

Molti anni fa il mio primo supervisore mi chiese:
“Sai qual è il primo dovere di un Leader?”
“No.”
“Rendersi inutile il prima possibile.”
Ci misi qualche istante a capire.

Più tardi scoprii il secondo: gestire il cambiamento.

Nello schema 1 il Management è chiaramente visibile ma nello schema 3, dov’è la Leadership?

Il coinvolgimento di un vero leader riguarda la progettazione e la realizzazione di una struttura organizzativa che favorisca flussi naturali come quelli che abbiamo visto, non la gestione puntuale e forzata delle attività dentro la struttura.
Un leader costruisce il sistema, poi si fa da parte.

Del lavoro di un buon capo, che parla poco quando il suo lavoro è compiuto e i suoi scopi realizzati, la gente dirà: “L’abbiamo fatto noi.” - Lao Tzu

In una prospettiva sistemica la vera Leadership è ovunque e in nessun luogo.
Non ne trovi una rappresentazione grafica esplicita perché si manifesta nella struttura e nel comportamento e nel benessere di tutti, anche quando il leader è assente.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Aprile 18, 2017) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

Un’azienda è un organismo di trasformazione. Meno poetica di altre definizioni, apparentemente più fredda, eppure è quella dalla quale discendono, con maggiore coerenza, i principi in cui credo.
Seguimi…

Un’azienda è un organismo di trasformazione: trasforma Risorse in Risultati, e fin qui nulla di rivoluzionario, tutto sommato.
La questione si fa interessante quando definiamo con precisione cosa si intende per l’una e per l’altra.

La definizione di Risorse che trovo più azzeccata è quella di Robert R. Blake, teorico americano del management e co-ideatore del Managerial Grid:

Le Risorse sono ciò di cui le persone dispongono singolarmente per contribuire all’organizzazione: sono altre risorse umane, sono le conoscenze, le capacità e le motivazioni che hanno a disposizione nell’uso delle risorse tecniche, finanziarie o altre, indirette o di tipo non umano.

Qui la parola chiave è “singolarmente” e rovescia tutto.
Le Risorse non sono a disposizione dell’”Azienda”, entità un po’ fantasmatica, ma sempre e giocoforza a disposizione delle persone che in essa si muovono. Poco importa che i singoli, per esigenze produttive o strategiche, siano raggruppati in uffici, dipartimenti, team, equipe, brigate, staff (quante parole abbiamo per creare separazione, fatto caso?): tutte quelle risorse sono percepite, valorizzate e tutelate dai singoli, non da una qualunque forma di loro aggregazione.
Non è un “gruppo” che sfrutta le Risorse: sono i singoli, ciascuno per sé e per come sa.

Ognuno è influenzato dall’ambiente in cui opera, certo. Ma quando si dispone a usare una risorsa lo fa in prima persona, come soggetto autodeterminato.
(Nel Beer Game questo aspetto è dimostrato in modo impietoso: siamo noi che facciamo le cose.)

Passiamo ai Risultati, così cari a chi fa impresa.
Immagina un’azienda composta da un numero qualsiasi di persone. Immagina se ciascuna, una volta arrivata al lavoro, si chiudesse in una stanza senza finestre, senza telefono, senza internet, senza alcun modo per interagire con gli altri. Quanto sopravvivrebbe quell’azienda? La risposta è ovvia, eppure è esattamente il punto: se le persone non comunicano, la trasformazione di Risorse in Risultati non è possibile.
Sì, ma cosa sono i Risultati?

Blake li definisce come:

Il prodotto dell’interazione dei singoli, dei gruppi e della risoluzione dei problemi. Sono misurabili in produttività, profitto, creatività, innovazione, beni, servizi, vendite, numero clienti. Misurano il grado di realizzazione degli obiettivi aziendali.

Il vero motore di un’azienda, quindi, non può essere altro che ciò che trasforma Risorse in Risultati!
Possiamo avere fondi ingenti, un’idea geniale, un brevetto straordinario, un mercato vergine e affamato del nostro prodotto: se non mettiamo gli individui in condizione di relazionarsi in maniera strutturata, rimarrà solo un bel proclama.
Il cuore pulsante solo dunque le Relazioni.

Blake:

Le Relazioni sono le interazioni tra le persone. Le R2 contraddistinguono la propensione al lavoro di squadra dei singoli e dei gruppi in ogni situazione di contrapposizione, siano essi interni alla stessa funzione, interfunzionali o nei rapporti con clienti e utenti. È il territorio della cultura organizzativa, definisce il “come facciamo le cose”.

Eppure: quanto siamo meticolosi nel dosare le Risorse, quanto siamo puntuali nel verificare i Risultati. Investiamo in analisi, controllo di gestione, data mining, grafici, tabelle, previsioni e consuntivi. E sai perché? Perché Risorse e Risultati si misurano con i numeri e i numeri li impariamo alle elementari. Questo ci consegna l’illusione del controllo, la sensazione di avere già la preparazione minima per capire come stanno le cose.

Con le Relazioni, invece, che pure sono la linfa vitale dell’ecosistema aziendale, è tutt’altra musica. Come le misuri? Chi ti insegna a interpretarle, a dar loro la giusta centralità, a intervenire per renderle proficue?
Esiste un’offerta formativa, d’accordo, ma basta osservare la differenza rispetto a quella su Risorse e Risultati (sia in termini quantitativi che soprattutto qualitativi) per capire dov’è che mettiamo il peso.

A questo si aggiunge che culturalmente siamo portati a preoccuparci di R1 e R3 e a snobbare le competenze in R2 come vuota filosofia, fuffa per manager hippies-peace-and-love o per consulenti truffaldini.
Il problema è che negli ultimi quindici anni il bisogno di queste competenze ha attirato un tale numero di improvvisati e scappati di casa, armati di un corso da mezza giornata costruito su un libricino di quindici pagine e un biglietto da visita in inglese da rendere il sospetto giustificato. Ma il sospetto non cambia la realtà: le Relazioni restano il motore e se vogliamo lavorarci seriamente servono gli strumenti adatti: pensiero sistemico e comunicazione, sono legati a doppio filo.

Un sistema è un’entità che perpetua la propria esistenza grazie alla relazione tra le parti che lo compongono: un’azienda è un sistema. Le relazioni tra le persone che lo compongono sono comunicazione.

Tutto il resto sono scuse e nessuna voglia di affrontare la questione.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Aprile 03, 2017) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

Quasi ogni imprenditore, a un certo punto della conversazione, chiede la stessa cosa: “voglio che i miei collaboratori sentano di far parte di qualcosa”. Il problema è che dietro questa frase si nascondono due intenzioni radicalmente diverse.

La prima è “intruppare” cioè ottenere da chi lavora con te livelli crescenti di impegno e sacrificio in nome del marchio.
La seconda, più rara, è liberare il potenziale di ciascuno, partendo dall’assunto che il senso di appartenenza sia una condizione necessaria, non un fine in sé.

Parecchio diverse.

Nel corso degli anni ho incontrato decine di piccole e medie imprese che si trovavano a un livello di crescita oltre il quale non riuscivano ad andare.
La frase ricorrente era sostanzialmente la stessa: “Che poi, vede, il lavoro ci sarebbe pure, ma non possiamo permetterci altro personale, è come un cane che si morde la coda”.
Il paradosso è che, lavorando insieme, scoprivamo quasi sempre che le risorse necessarie le avevano già.
Solo che non le usavano.

Le persone fanno molto di più, e meglio, quando sono delegate, responsabilizzate, chiamate a contribuire non solo con il tempo ma con le idee.
Ciò vale non solo quando il problema risiede nella difficoltà di accettare una commessa a causa della scarsità di personale, ma anche in caso contrario, quando una situazione stagnante richiederebbe innovazione, idee alternative o riconversioni.

Esiste una funzione diretta tra delega e crescita: senza la prima, la seconda non supererà mai una certa soglia, prevedibile con precisione inquietante.

Robert Levering, in Un gran bel posto in cui lavorare (Sperling & Kupfer), ha analizzato decine di aziende considerate eccellenti. La parola chiave che emerge dalla ricerca è una sola: fiducia.
Non orgoglio, non visione, non missione: fiducia, in due direzioni, dal management verso i collaboratori e viceversa.

La sequenza è semplice:
→ La fiducia permette la delega.
→ La delega chiede responsabilità.
→ La responsabilità crea appartenenza.
→ L’appartenenza porta libertà.
→ E la libertà libera risorse e potenzialità che prima erano bloccate.

Incluse quelle del leader.

In un mercato dove ciò che è vero oggi rischia di non esserlo domani, il leader ha due compiti fondamentali: gestire il cambiamento e rendersi inutile il prima possibile.

Non è una provocazione: un leader è il rompighiaccio verso il futuro, non il Cerbero del presente. Per svolgere quel ruolo ha bisogno di tempo, tempo che, se dedicato alla supervisione continua, al controllo, al presenzialismo compulsivo, non avrà più.

Quando liberiamo le risorse dei collaboratori, liberiamo le nostre.

Nell’intuizione originaria di un fondatore, o nella capacità visionaria di un leader, sono nascoste le chiavi dell’adattamento, ciò che De Geus definiva come la condizione per sopravvivere “in un ambiente perturbato”.
Quelle chiavi non si trovano nei fogli Excel del lunedì mattina.

Vedi, c’è differenza tra pagare qualcuno per il suo tempo e pagarlo per le sue capacità.
Il tempo si compra con lo stipendio, le capacità richiedono altro: fiducia, responsabilità, spazio per sbagliare.

Se hai scelto quella persona tra altri, c’era un motivo.
O avrebbe dovuto esserci.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Settembre 25, 2012) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

Il tempo non basta mai.
Quante volte l’ho sentito dire, e quante volte mi hanno chiesto una mano a riguardo.

“Non ho abbastanza tempo”
“Non riesco a gestire il tempo che ho”
“Ho troppe cose da fare e non ce la faccio”
Oppure, e questa è il massimo: “Eh, il tempo… magari fosse di più, ci vorrebbero giornate di 40 ore!”

Sì, bravo, riempiremmo anche quelle esattamente come riempiamo tutte le corsie di un’autostrada a prescindere dal loro numero. Cyril Northcote Parkinson l’aveva già capito nel 1955:

il lavoro si espande fino a riempire il tempo disponibile per completarlo.

Nulla di nuovo sotto il sole: chi non è mai caduto almeno una volta sulla scivolosa idea di rivedere la sua gestione del tempo? O che fosse giunto il momento di partecipare a un bel corso di Time Management?
Basterebbe ripetere due o tre volte, fra sé e sé, “gestione-del-tempo, gestione-del-tempo, gestione-del-tempo” per rendersi conto di quanto sia ridicola l’idea: il tempo non può essere gestito, il tempo non è gestibile, è semplicemente quello che è.

Il Time Management ci illude che se diventiamo migliori “gestori del tempo”, allora raggiungeremo i nostri obiettivi.
Zig Ziglar ha perfettamente ragione quando dice:

Abbiamo tutti a disposizione la stessa quantità di tempo: 24 ore ogni giorno.
È ciò che fai in quelle 24 ore che fa la differenza.

Qui non si parla di gestire il tempo, ma di gestire se stessi. E poiché ciò è innegabile, perché non chiamare le cose con il loro nome? Ah, già, non siamo abituati.

Un buon modo per osservare questo problema dal punto di vista del sistema è svolgere un processo di “analisi e sintesi”, contestuali e strutturate, dell’attività svolta nell’arco di tempo in un contesto organizzativo (una volta l’ho sentita chiamare anasintesi…non sapevo se piangere).

Possiamo iniziare dal nocciolo apparente del problema, cioè dalla percezione di pressione che il tempo (o la sua presunta mancanza) esercita su di noi. Questa pressione è data dal rapporto tra Cose da fare e Tempo disponibile.

All’aumentare del Tempo disponibile la pressione diminuisce; al contrario, all’aumentare delle Cose da fare la pressione aumenta.
Vista così, la situazione sembra riservarci due sole vie d’uscita: o aumentiamo il tempo disponibile o riduciamo le cose da fare. Ci sarebbe anche una terza via: galleggiare ogni giorno sul precario equilibrio tra i due, ma noi non siamo qui per questo.

Identifichiamo i primi circoli causali:

La Pressione del tempo spinge all’Azione, cioè a lavorare per eseguire i compiti (Cose da fare) il che, dopo il lasso di tempo necessario al loro completamento, attenua la Pressione. Esiste un ulteriore effetto: svolgere le attività, oltre a diminuire la Pressione, libera nuovo Tempo disponibile.

La domanda è: sicuro che sia davvero un effetto positivo?

Fin qui non abbiamo fatto altro che descrivere ciò che facciamo abitualmente, cioè agitarci in un sistema composto da due Circoli di Bilanciamento i quali, alimentando se stessi, di fatto alimentano il problema.
Di solito le Cose da fare sono molte di più del Tempo disponibile e quindi, ogni volta che abbiamo la percezione che se ne sia liberato un po’, ci ritroviamo a riempirlo con un nuovo flusso di compiti. In concreto la grandezza “Tempo disponibile” cresce solo per pochi istanti e poi si riduce di nuovo immediatamente, mantenendoci nello stato di Pressione.

Quando le cose stanno in questi termini la soluzione più frequentata è quella del cavallo Gondrano. Gondrano abitava ne “La fattoria degli animali” di Orwell e per ogni difficoltà aveva sempre la stessa risposta: “Lavorerò di più”, che poi è esattamente quello che facciamo anche noi. Chi ha letto il libro sa a cosa porta quella soluzione.

Se sostituiamo la normale Azione con un Lavorare di più non possiamo aspettarci che non ci siano conseguenze. Quanto “lavorare di più” si potrà mai?
E siamo sicuri che quel “di più” sia “più” delle “Cose da fare” che ci sono?

Inizialmente la cosa sembra funzionare, e la quantità di Cose da fare cresce a un ritmo inferiore, se non, addirittura, pare diminuire nel tempo. Ma è proprio il tempo il problema.

Alla lunga, infatti, con l’abituale ritardo, quel ritmo di lavoro produce Stress, finanche condizioni di Burnout, l’efficacia ne risente e il diagramma mostra il tipico risultato prodotto dalle scelte superficiali, automatiche, non ponderate.

Poiché lo Stress diminuisce l’Efficacia ecco che si amplificano i guai: iniziamo a erodere dal Tempo personale una quota che dedichiamo a Lavorare di più.

Completamente privo di senso.

Lo Stress derivato dalla Sindrome di Gondrano ci obbliga a una soluzione che non può fare altro che aggravarla. Poiché in un primo momento anche questa soluzione sembra funzionare, si innesca un nuovo circolo, un circolo forzato dai nostri modelli mentali: più ho Tempo disponibile, più lo riempio di Cose da fare perché più cose faccio, minore è la Pressione del tempo, che è proprio ciò che intendevo ottenere.

Dopo un po’ anche questa soluzione non funziona più, ed è solitamente a questo punto che arriva al galoppo il condottiero senza macchia e senza paura: il Time Management. Bussa glorioso alla nostra porta tutte le volte in cui riteniamo di dover modificare la nostra gestione del tempo, riorganizzare il flusso dei compiti, adottare un modello maggiormente efficace, fare un bel corso o affidarci a qualche guru che ci dirà come gestire meglio queste benedette 24 ore.

“Gestire”: notato in quante salse e quante volte al giorno usiamo questo verbo?
Nasconde, e neanche tanto bene, questa smania di controllo figlia illegittima di un periodo storico tanto convulso e frenetico quanto distonico e superficiale che fa dell’antropocentrismo miope e autoreferenziale la malattia forse più grave di sempre, la quale, proprio per sua natura, lascia che tutto ci sfugga.
E alla fine non ci dotiamo di strumenti davvero utili.

Tornando alla questione, ecco il nostro eroe entrare nella storia: da lui ci aspettiamo una maggior efficacia nell’uso del tempo, un drastico abbattimento del numero di Cose da fare, la liberazione di Tempo da dedicare ad altro, l’eliminazione dello Stress da Pressione del tempo.

Il diagramma diventa così:

Peccato che non funzioni.

Se la convinzione è che il Time Management migliorerà l’efficacia riducendo le Cose da fare e contestualmente la Pressione del tempo (cosa che sembra anche avere senso), perché lo schema semplicemente non funziona?
Perché nella vita reale non va così?
Perché il flusso degli eventi, alla fine, è un altro?

Prenditi qualche istante (fidati, ce l’hai) per andare contromano sull’autostrada del buon senso.

Il vero problema, il nocciolo della questione, risiede nel nostro sistema di credenze, nei nostri modelli mentali che sono sempre presenti come elemento sensibile dei sistemi e dei loro archetipi.

Il loop B3 lo dimostra.
In un contesto organizzativo, cosa facciamo quando abbiamo tempo a disposizione? Semplice: creiamo o cerchiamo cose da fare.
Nel nostro modo di vivere il mondo del lavoro è che si abbia Tempo a disposizione e infatti facciamo in modo di garantire che nessuno ne abbia. Com’è possibile che una persona si stia guadagnando lo stipendio se ha Tempo a disposizione?

Tutto ciò vale tanto per il management, che è (quasi) direttamente responsabile di se stesso, quanto per gli altri, quelli che il management si preoccupa di tenere sempre così tanto occupati.

Se vuoi approfondire questo principio:

Una seconda risposta sensata al problema (che anzi dovresti considerare come precondizione assoluta per far girare meglio l’orologio) è che per avere tempo a disposizione dobbiamo prima credere che averne sia una buona cosa.
E cos’è questo se non un altro modello mentale?

Qualcuno farà fatica ad accettarla e forse non la comprenderà fino in fondo: quanta gente contromano.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Marzo 20, 2017) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

Le organizzazioni che hanno fatto il passaggio dal regime della colpa a quello della responsabilità non lo hanno fatto per bontà d’animo, ma perché hanno scoperto che la colpa costa denaro sonante in modi che non erano visibili.
Quando i responsabili cercano colpevoli invece che cause, e quando i componenti del gruppo nascondono informazioni per proteggersi, il sistema perde la capacità di apprendere e di correggere la rotta. Le decisioni vengono prese su informazioni distorte, i problemi ritornano ciclicamente, la produttività affonda.

Il pensiero sistemico fornisce strumenti straordinari per l’emersione e la rottura dei cicli di rinforzo della colpa all’interno di un’organizzazione. Nella storia che segue, un gruppo è stato in grado di utilizzare diagrammi causali per andare oltre i meccanismi trappola della colpa e costruire una soluzione solida di lungo termine.

Se vuoi prima approfondire il quadro teorico di “Colpa vs Responsabilità”:

Il team Sistemi Informativi di un’azienda si incontrò per discutere della mancanza di progressi in un importante progetto di rifacimento dell’impianto di produzione. Inizialmente il team S.I. era convinto che il rallentamento fosse dovuto alle azioni del management: il team di Gestione dell’Impianto, il team G.I., aveva infatti continuato ad aggiungere a una pianificazione già molto fitta i lavori trasmessi dal management come urgenti. I membri del team G.I. avevano risposto a queste istanze dirigenziali dando sostegno a progetti che normalmente avrebbero considerato a bassa priorità, trascurando quello importante commissionato dal team S.I.

Quando i gruppi si riunirono, mapparono la loro situazione in un diagramma causale ricavando una nuova prospettiva del problema: scoprirono che la loro condizione richiamava un archetipo, il Success to the Successful, StS, in cui due o più progetti o gruppi competono per risorse limitate. Ne avevamo accennato qui:

Questo particolare caso di StS, noto come Squeaky Wheels (Successo alle Ruote Cigolanti)1, mostra come l’attenzione del gruppo fosse orientata alle richieste urgenti che dirottavano risorse da elementi importanti e dichiarati prioritari verso elementi meno importanti ma dichiarati urgenti.

• Poiché le ricompense per il completamento di richieste urgenti vennero intensificate dal management, i compiti urgenti continuarono a ricevere maggiore attenzione (R2).

• Allo stesso tempo, le ricompense e l’attenzione per i compiti importanti diminuirono (R1).

• Così, poiché le richieste urgenti ricevevano maggiori risorse di quelle prioritarie, il numero di Squeaky Wheels (le persone o i progetti che “strepitano” e spingono per farsi riconoscere come urgenti) proliferava: messo sotto pressione dalle urgenze, il management promuoveva le attività urgenti rispetto a quelle prioritarie (R3).

Questo tipo di condizione incrementa ulteriormente gli artifizi e gli espedienti messi in atto per farsi riconoscere lo status di urgenza, complicando in maniera drammatica l’attività dei pianificatori, alterando i tempi di consegna e abbassando gli standard qualitativi, cose che avvennero regolarmente anche in questo caso.

Dopo aver esaminato il diagramma causale tutti presero atto che i membri del team S.I. davano la colpa al management e al team G.I., il management se la prendeva con il team S.I. per il ritardo nell’opera di revisione dell’impianto, e i membri del team G.I. incolpavano il management e il team S.I. per il loro disallineamento. Oltre a ciò, il team G.I. si rese conto di non essere stato soltanto una vittima ma di aver giocato un ruolo importante, per nulla passivo, nello stallo del progetto di revisione.

Armato di una visuale sistemica, il gruppo identificò una serie di azioni da intraprendere al fine di evitare simili dinamiche improduttive:

1. Fu deciso di riconoscere al team G.I. che la revisione commissionata dai S.I. era una priorità assoluta per l’impianto nel suo complesso.

2. Non si poteva addebitare il ritardo solo al team G.I., e questo per via delle continue pressioni esercitate dalle Squeaky Wheels.

3. Fu pattuito che ogni volta che fossero emerse richieste urgenti, avrebbero chiesto al team G.I. quale priorità potevano concedere senza intaccare il lavoro di revisione o, in subordine, avrebbero rinegoziato i termini di consegna del nuovo impianto.

4. Stabilirono criteri più stringenti per l’assegnazione dello status di urgente ai lavori.

5. Fu deciso che il team G.I. dovesse emettere note regolari sullo stato di avanzamento del processo di revisione e sugli slot di produzione che via via si liberavano come disponibili per le urgenze.

Osservando il grafico apparvero chiarissimi il ruolo e l’importanza del feedback bidirezionale a ogni livello, privando di ogni minimo valore, utilità e significato la gestione per colpa. La responsabilità organizzativa fu elevata a rango di strumento strategico sia relazionale che decisionale.

Questa storia dimostra qualcosa che le organizzazioni faticano a comprendere: i problemi strutturali non si risolvono cercando colpevoli.
Il team S.I., il team G.I. e il management erano tutti intrappolati in una struttura sistemica che rendeva razionale per ciascuno comportarsi esattamente come si comportava. Nessuno era stupido, nessuno era in malafede, ma il sistema produceva risultati che nessuno voleva.

L’uso dei diagrammi causali ha fatto tre cose contemporaneamente:

• ha reso visibile la struttura sottostante

• ha disinnescato la colpa mostrando che tutti erano parte del problema

• ha identificato i punti di leva dove intervenire per cambiare la dinamica

Le cinque azioni implementate non sono state imposte dall’alto ma negoziate dal gruppo una volta che tutti hanno visto il quadro completo.

Questo è ciò che distingue un intervento sistemico da un intervento tradizionale: non si cerca il colpevole da punire ma la struttura da modificare. E quando la struttura cambia, i comportamenti cambiano di conseguenza, senza bisogno di coercizione.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Marzo 06, 2017) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

Quando qualcosa in un’organizzazione va storto, la prima domanda che spesso viene posta è: “Di chi è la colpa?”
Se scende il fatturato sarà colpa del reparto vendite, se le previsioni sono sbagliate sarà colpa degli analisti, se le consegne tardano sarà colpa della produzione o della logistica. Di fronte ai problemi cercare il colpevole sembra quasi un riflesso naturale, specie nelle organizzazioni: una volta individuato, si passa ai rimproveri, ai provvedimenti, alle minacce, alla leva sul senso di colpa. In questo modo ci sembra di aver affrontato la questione, ma in realtà stiamo consolidando uno scenario gravemente disfunzionale: dove c’è colpa, non c’è apprendimento.

In un clima di colpa è la stessa cosa.
La ricerca delle cause reali dei problemi si azzera mentre la dissimulazione e l’insabbiamento da parte degli incolpati raggiungono livelli pericolosissimi: tutti tendono a proteggersi e a “cantare la mezza messa”, con il risultato che la realtà assume mille facce, nessuna affidabile.
L’indagine organizzativa, anziché rivolgersi alla ricerca delle ragioni profonde, diventa una caccia al capro espiatorio, stimolando persino la delazione. Il sistema perde efficienza, stabilità, potenziale di crescita, flessibilità, capacità di risposta, competenza e qualità dell’ambiente.

"Dare la colpa ad altri è un piccolo e pulito meccanismo che puoi usare ogni volta che non vuoi prenderti la responsabilità per qualcosa nella tua vita. Usalo ed eviterai tutti i rischi e impedirai a te stesso di crescere." - Wayne Dyer

Nelle aziende in cui vige il regime della colpa, la produttività subisce ferite mortali perché è impossibile prendere buone decisioni con informazioni scarse o distorte. Eppure ogni volta che sento parlare di produttività dal genio di turno (ne trovi un esempio nell’articolo linkato subito qui) non sento mai parlare del problema della trasmissione delle informazioni, del clima aziendale, dei modelli di leadership o di apprendimento delle organizzazioni.

Il regime di colpa costa denaro sonante.
Se due responsabili di dipartimenti litigano accusandosi reciprocamente, perderanno l’opportunità di fare la cosa per cui sono pagati: trovare una soluzione profonda al problema e aumentare l’efficienza del sistema.

Quello che occorre è migrare dal modello organizzativo di colpa a quello di responsabilità.

La responsabilità è figlia di ruoli chiari, colloqui aperti e continui, impegno organizzativo. Nasce dalla chiarezza dei compiti, dei processi da utilizzare, degli standard richiesti e dei risultati attesi.
Le capacità relazionali e comunicative sono centrali perché in un ambiente che valorizza la responsabilità, la discussione e il confronto sono veri e propri asset.

Individuare le colpe significa censurare, rimproverare, innescare un processo emotivo che scredita l’accusato e inibisce il contributo dei singoli, troppo timorosi di essere perseguiti.
Sostenere la responsabilità significa invece spostare l’attenzione sul mantenimento degli accordi, sulla loro rielaborazione condivisa, sulla richiesta di partecipazione.
Relazionarsi in termini di responsabilità comporta accettare che tutti possono sbagliare o bucare un impegno, anche noi.
Il principio di responsabilità aumenta la consapevolezza sugli errori mostrandoceli come opportunità di crescita e apprendimento (sì, purché non a chiacchiere!) e ci spinge a cercare le cause profonde dei problemi perché non abbiamo, né vogliamo, nessuno da incolpare.

In ambienti così ispirati i valori sostenuti sono fiducia, rispetto, moderazione, curiosità, reciprocità, indagini e ricerche.
Incolpare è più facile, ci fa sentire più potenti e fa comodo: fornisce una soluzione rapida, benché artificiale, a un problema complesso e ci fa illudere di avere il controllo. Ma alla fine crea solo paura e distrugge la fiducia.

È arrivato il momento di inquadrare il problema dal punto di vista della dinamica dei sistemi.

La colpa rallenta e distorce il flusso delle informazioni riducendo la possibilità di apprendimento dell’organizzazione e le sue capacità di innovazione: questo accade perché la colpa assegna la titolarità dei problemi agli altri inducendoli ad associare la “ricerca dei problemi” con le conseguenze negative.
Provare a risolvere i problemi significa avere guai.

Si vengono a creare due cicli causali in cui da una parte vediamo all’opera i responsabili che solo apparentemente svolgono un’indagine organizzativa alla ricerca di informazioni mentre in realtà cercano solo un colpevole e, dall’altra, i componenti del gruppo che sentono di doversi proteggere nascondendo errori e informazioni, annientando di fatto il processo di apprendimento.

Di fronte a questo schema, chiunque insistesse nel dire che uno stile di gestione autoritaria non è un danno concreto e pesante per l’azienda dovrebbe anche dichiarare la propria inadeguatezza al ruolo oltre a un consistente coefficiente di stupidità.
Dare la colpa a qualcuno ci consegna la sensazione di sapere dove sia il problema: il guaio è che la stessa convinzione alberga anche nella testa dell’accusato, per il quale il problema siamo noi. Secondo questo schema ognuno ha la soluzione, peccato che nessuna delle due risolverebbe alcunché.

Come lasciarsi alle spalle una gestione da colpa per favorire interazioni basate sulla responsabilità? Un primo passo consiste nel comprendere e accettare, una volta per tutte, la pericolosità e l’ineluttabilità delle dinamiche organizzative di colpa.
Subito dopo dobbiamo cambiare il modo in cui pensiamo e ci comportiamo sul posto di lavoro.

Ci sono tre livelli di cambiamento comportamentale necessari per il passaggio dalla colpa alla responsabilità:

1. il livello individuale

2. il livello interpersonale

3. il livello di gruppo.

Il livello individuale

Gli individui devono essere disposti a cambiare il proprio modo di pensare e i loro sentimenti riguardo la colpa, il che richiede azioni formative e di supporto perché il primo ostacolo risiede nella disposizione personale e nel costo energetico che i singoli devono pagare per uscire da quella che, benché nociva, è a tutti gli effetti la loro area di comfort (non se ne può quasi più di questa area di comfort).

1. Quando ti sorprendi a dare la colpa a qualcuno, ricorda innanzitutto che gli altri, dal loro punto di vista, agiscono razionalmente: in considerazione delle loro competenze, di ciò che sanno, delle pressioni a cui sono sottoposti e della struttura organizzativa che li ospita, essi sentono di fare il loro meglio.

2. Devi accettare la possibilità di avere un ruolo nel problema.
Il tuo comportamento può aver provocato, anche in un momento remoto, ciò che adesso condanni negli altri.

In un sistema, causa ed effetto sono lontani nello spazio e nel tempo.

3. Tieni a mente che rapportarsi agli altri in posizione di giudizio o di critica rende molto difficile vedere chiaramente la situazione. Quando giudichi qualcuno vivi inconsapevolmente una sensazione di superiorità che filtrerà molte informazioni privandole di valore o deformandole; questa scarsità di informazioni affidabili aumenta la tua frustrazione e intensifica i sentimenti di rancore nei confronti del “colpevole” alimentando il circolo vizioso.

4. Come spesso accade, i problemi hanno strutture circolari che si rinforzano (lo hai visto nella frase precedente!), circolari come la ruota da criceto nella quale ti ritrovi a correre senza spostarti di un millimetro.

Poniti domande:

• quali elementi mi mancano che potrebbero spiegare il comportamento di questa persona?

• quali pressioni sta subendo?

• in che modo o in quali condizioni questo comportamento potrebbe avere senso?

• quale struttura del sistema lo sta influenzando?

Utilizza una prospettiva da pensiero sistemico per esplorare gli ingranaggi ai quali è sottoposto il malcapitato: scoprirai che esistono forze del sistema più ampie che chiamano in causa anche te.
Questo accade regolarmente quando non si rispettano i canoni di chiarezza su compiti, standard, risultati, oppure potrebbero essere all’opera gruppi di persone guidati da obiettivi, valori o criteri diversi che solo in apparenza sono allineati ma che invece stanno alimentando un sistema corrosivo.

5. Disponiti all’idea di essere imputabile per ciò che accade, vero cuore pulsante della respons-abilità: l’attitudine, il comportamento di chi è abile e abilitato a rispondere alle nuove istanze. Abile perché capace/competente, abilitato perché deve prima essere accettato dagli altri in quella veste. Domandati sempre se in quella situazione ci hai messo lo zampino, anche senza volerlo, perché una delle leggi dei sistemi è che azioni ovvie producono effetti non ovvi.

6. Evita di fare del problema una questione personale: i sentimenti di rabbia e rancore avranno la meglio offuscando ulteriormente il giudizio e rendendoti ospite dannoso del sistema. Un Responsabile non può mai permettersi un lusso del genere, è pagato per fare altro e per farlo meglio: è pagato per crescere e far crescere, ogni volta che gli è possibile. Deve inoltre domandarsi sempre cosa ha appena scoperto di sé in quella situazione o se ha operato scelte che, apparentemente corrette in un primo momento, si sono poi rivelate dannose.

Livello interpersonale: gli accordi e il partnering

Una volta raggiunta la consapevolezza individuale le persone hanno bisogno di imparare a negoziare con gli altri e ad accettare reciprocamente le responsabilità per i risultati ottenuti, da cui l’esigenza di una formazione seria in comunicazione: resta ancora un mistero cosmico la scarsa, se non nulla, presenza di programmi di questo tipo in seno alle organizzazioni.

All’inizio di ogni rapporto di collaborazione è fondamentale pervenire ad alcuni accordi di base che definiscono la natura e la portata del lavoro specifico e dei compiti, le scadenze e gli esiti attesi, i processi e i metodi da utilizzare, i punti di controllo intermedi e le aspettative in tali punti, gli standard e i ruoli. Occorre annunciare colloqui aperti e cadenzati e profondere impegno organizzativo in modo continuativo.

Rimango sempre stupito dalla miopia dei responsabili che, pur dopo un inizio in linea con i migliori dettati di leadership evoluta e magari anche di avanzati modelli organizzativi, a un certo punto mollano la presa e lasciano andare in malora il lavoro svolto, gettando alle ortiche mesi di sforzi formativi, organizzativi e relazionali. Si riaffidano velocemente alla consueta logica dell’abbandona-e-stanga, un ritorno alle abitudini, al “si è fatto sempre così”, in pratica la perfetta strada in discesa verso il porto franco delle colpe: oltre all’ovvio danno immediato si aggiunge anche una totale perdita di credibilità per il futuro.

È necessario stabilire sin da subito quali saranno le regole per discutere degli equivoci, degli errori o dei fallimenti, e condividere con gli altri le lezioni apprese così da trasferire il senso e la concretezza di una reale crescita ed evoluzione del gruppo. In questo modo non solo si stimola la trasparenza, ma si disincentiva l’insabbiamento che si trasforma in una soluzione percepita come molto più pericolosa e dannosa di quanto non sia la dichiarazione aperta di un problema.

Per partnering si intende il perseguimento di uno scopo comune attraverso il libero scambio di informazioni e il miglioramento del dialogo: da qui le cosiddette conversazioni di responsabilità. Una volta che un progetto è partito, è necessario controllare periodicamente lo stato di questa intesa attraverso queste conversazioni: si verifica insieme lo stato di avanzamento, si ricordano se necessario i metodi elettivi per il raggiungimento degli obiettivi e si rinnova il patto sociale.
Le conversazioni di responsabilità sono strumenti tanto utili quanto delicati da usare, ed è proprio per questo che una struttura organizzativa seria non può prescindere, specie nelle figure chiave, da competenze comunicative di alto livello: chi conosce il virus delle Difese Organizzative sa quale potente anticorpo esse siano.

1. Scopri se il tuo interlocutore è interessato a vedere i problemi come opportunità di apprendimento. Se è così, chiedigli il consenso di allargare la questione coinvolgendo altri che come lui vivono il medesimo disagio e che quindi sarebbero interessati a trovare una soluzione collegiale. L’aspetto strategico di questa azione non risiede solo negli ovvi benefici relazionali del gruppo ma anche nell’occasione di scoprire se esiste un problema a livello sistemico.

2. Crea un ambiente favorevole all’apprendimento lasciando il giusto tempo per affrontare il caso ricordando che l’obiettivo è imparare, non trovare un colpevole. Se necessario, garantisci la riservatezza del confronto. Quando stimoli le conversazioni chiarisci la tua intenzione e riconosci le pressioni che ognuno sta vivendo. Tira fuori il non detto, come le aspettative non dichiarate: negli accordi possono esserci livelli impliciti di informazione che non sono compresi o accettati da tutti allo stesso modo, ed è il momento di farli emergere e affrontarli.

3. Aiuta le persone a vedere le cose da un punto di vista di dinamica dei sistemi: questo disinnesca le bombe della colpa e coinvolge tutti allo stesso livello di responsabilità.

Livello di gruppo

L’organizzazione deve sviluppare regole di ingaggio intergruppo cui attenersi per la risoluzione dei conflitti. Se le persone iniziano a parlare tra loro in piccoli gruppi “carbonari” verrà a crearsi il problema dei clan, quanto di più disgregante esista per la coesione del gruppo e l’allineamento sugli obiettivi condivisi: esplicita questo pericolo con i collaboratori e rendili consapevoli. Naturalmente a nulla servirà dire loro della dannosità di un simile comportamento se non viene fornita una valida alternativa.

1. Potresti dichiarare, e addirittura ufficializzare nel book aziendale, che i clan sono benvenuti se si dichiarano al responsabile al fine di affrontare il problema, magari riportando la questione con una bozza di soluzione già elaborata e sulla quale si rendono disponibili a discutere. Naturalmente questo è solo un esempio: ogni situazione ha i suoi tratti distintivi di cui l’intervento deve tenere conto, e il responsabile o il consulente dovrà essere in grado di coglierli e valorizzarli correttamente.

2. Lavora per creare le condizioni necessarie a un patto sociale fra le persone così che ognuno diventi custode dei valori condivisi e si venga a creare quella pressione sociale per cui l’individuo in difficoltà o fuori dal coro riceva la prima assistenza immediata, o anche il richiamo all’impegno, proprio dai componenti del gruppo e non necessariamente per via gerarchica.

3. Stimola l’impegno da parte di tutti a lavorare in costante scambio di feedback, anche se impegnativo: in questo modo le persone si considereranno vicendevolmente e continuativamente responsabili.

Però ricorda: tutto ciò funziona solo in presenza di grande coerenza di comportamento e di valori da parte dei Responsabili.

I programmi formativi, di affiancamento e di sviluppo personale nonché l’utilizzo degli approcci sistemici ai problemi contribuiscono in maniera decisiva a creare la cultura organizzativa evoluta, dinamica e flessibile necessaria per la sopravvivenza, il successo e il sano clima aziendale. Senza queste precondizioni qualunque altro intervento teso ai medesimi risultati è destinato a fallire inesorabilmente.

Sviluppare la responsabilità è una sfida che richiede coraggio e volontà di imparare nuovi modi di pensare e di agire. Come dice Marilyn Paul, fondatrice di Bridgeway Partners, “la colpa è come lo zucchero”: produce un breve impulso ma poi si spegne velocemente. Come lo zucchero, ci fornisce forza per uno sprint, per uno slancio più adrenalinico che da atleta professionista, e come in tutti i casi di questo tipo, ci lascia poi senza fiato poche centinaia di metri più in là, del tutto inutile e dannoso per le esigenze di pianificazione di un’azienda.

Un’azienda forte e sana corre maratone, sopravvive a se stessa, ai suoi componenti e ai suoi fondatori, sviluppa competenze di responsabilità facendo del lungo periodo l’orizzonte temporale in cui perseguire il successo e mantenersi in salute.

Per vedere un caso concreto di applicazione di questi principi:

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Febbraio 22, 2017) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

Foto di Armin Lotfi su Unsplash

“Gestione del cambiamento” è uno dei mantra più abusati del management contemporaneo, sventolato da consulenti, responsabili HR, dirigenti e politici con una disinvoltura inversamente proporzionale alla comprensione del fenomeno.
Quello che non riesco a sopportare è la dabbenaggine di molti fra coloro che se ne dichiarano esperti: sto ancora aspettando che qualcuno mi spieghi come sia possibile affrontare questo tema senza mai coinvolgere le dinamiche che si innescano quando a un sistema viene apportata una modifica.
In compenso si vedono modelli di un’astrusità così sterile da essere sconsolanti.

Oltre a millantare una competenza che non si possiede, si getta a mare l’opportunità straordinaria che le leggi dei sistemi offrono di innescare cambiamenti equilibrati, a basso costo ed ecologici.
Per chiarire cosa intendo ti propongo un caso di cambiamento desiderato, cioè uno di quelli causati, non subìti.

La direzione HR di un’azienda decide di sostituire un vecchio software con uno di nuova generazione. Non importa quale: immagina una soluzione di mailing, o di messaggistica interna, di reporting, di ticket per help desk, di CRM.
La dinamica non cambia.1

Come tutti i sistemi complessi anche questo presenterà le sue resistenze: quanti dipendenti vedranno di buon occhio il doversi formare nell’uso di un nuovo SW?
Sono anni che lavorano con il vecchio e non hanno alcuna voglia di cambiare abitudini; in fondo quella è un’idea del management e le persone fanno le cose per i loro motivi, non per i nostri, anche negli ambienti gerarchici.

La situazione corrente è questa:

R1 è un circolo di rinforzo: il piacere d’uso del SW corrente (figlio anche dell’abitudine) ne sostiene l’utilizzo → l’utilizzo continuato ne aumenta l’utilità percepita che a sua volta → rinforza il comfort.
Ma ciò che la direzione desidera è che tutto questo accada per il nuovo SW, non per il vecchio:

I due cicli sono antagonisti: si contendono la stessa “risorsa”.

Qual è la risorsa contesa? Il tempo trascorso dalle persone sul SW? Il numero di utenti? La quantità di dati trattati?

Si potrebbe essere tentati di credere che il patrimonio conteso sia il bacino di persone che decidono di usare il nuovo SW, d’altra parte è esattamente l’obiettivo aziendale. Ma sarebbe un inganno, e non perché sia sbagliato in senso assoluto ma perché è una soluzione tautologica: un maggior uso del SW deriverebbe da un maggior numero di persone che lo usano, il che non vuol dire niente e non ci aiuta.

Un systems thinker non ragiona in termini lineari o puntuali ma in termini di flussi e catene di causa-effetto e usa le forze interne del sistema affinché sia il sistema stesso a dirigersi verso il nuovo equilibrio.
Per esempio si chiede:

• “E cos’altro ha influenza su questa variabile?”

• ”E questa variabile cosa altro influenza?”

• “Su cosa posso agire, al minor costo, per ottenere il risultato più solido e duraturo possibile?”

• ”Quali energie posso liberare che siano utili allo scopo”? (Intervento sottrattivo)
  
  

Unendo i due cicli nel medesimo sistema, il diagramma diventa:

La variabile contesa è l’utilità percepita che si traduce in piacere d’uso (una combinazione di efficacia ed efficienza).

Nell’unire i due cicli ho cambiato il segno di due variabili relative al ciclo del nuovo SW: è chiaro il perché?
L’etichetta della variabile condivisa recita ”Piacere d’uso del SW corrente vs. quello nuovo“ e non è scritta a caso: sono due grandezze in rapporto fra loro, come in una frazione che ha il nuovo SW al denominatore e, inoltre, vale la solita regola per cui i segni + e – stanno a indicare che la grandezza alla fine di una freccia cresce in maniera rispettivamente diretta o inversa rispetto a quella che si trova all’origine.

Quindi, se è vero che la risorsa contesa è il comfort d’uso, come aumentare quello del SW nuovo?
Di certo evitando forzature e imposizioni perché quando un leader arriva a dover usare il ruolo (e quindi a dare ordini) per indirizzare il comportamento del gruppo, sta fallendo.
A poco serve raccontarlo in tutte le salse possibili. A poco serve organizzare incontri, seminari o, peggio, mandare circolari imponendone l’uso.
Il rifiuto, anche quando pare essere stato vinto, si manifesterà sotto forma di:
- rallentamento del lavoro
- decadimento della qualità
- malcontento più o meno marcato
- ridistribuzione caotica dei piccoli compiti
- deleghe spontanee non autorizzate.

Quindi, ancora la regola aurea: le persone fanno le cose per i loro motivi, non per i nostri. Questo è carburante sistemico.

Ora attenzione perché occorre chiarire un punto critico, uno dei più classici errori umani: l’inversione di causa ed effetto.

Il comfort d’uso del nuovo SW è l’effetto di una causa, non il contrario: si concretizza nella capacità del SW di risolvere problemi e soddisfare esigenze in modo efficiente, e sarà bene che a riguardo il vecchio SW fornisca prestazioni inferiori!
In fondo, se così non fosse, perché mai l’azienda dovrebbe investirci tempo, risorse e mal di pancia? Sì, sembra scontato, ma l’ho visto accadere più di una volta…

Ciò che occorre, quindi, e che le persone apprezzino in maniera spontanea e naturale il nuovo SW; in altre parole serve che esse ne apprezzino l’utilità e l’efficienza, non il comfort.
Il comfort è una condizione soggettiva che si crea in ciascuno con tempi e modi diversi, non si può insegnare; l’utilità invece, in un flusso di lavoro controllato, è risultato di caratteristiche funzionali.
Mi spiego meglio.

Dall’indagine organizzativa reale (che è necessario pianificare prima di un intervento invasivo come il cambio di un software intorno a cui gravitano così tante attività) emergeranno certamente intuizioni e idee specifiche, ma, a titolo di esempio, ecco alcune direzioni possibili:

• Possono esistere attività o lavorazioni residuali rispetto al core aziendale svolte dal vecchio SW in modo inefficiente (inizialmente meglio non giocare con le attività strategiche): queste attività potrebbero essere premiate o incentivate così da indurre all’uso del nuovo SW e aprirlo alle abitudini aziendali.

• Si possono inserire nuovi standard di qualità, magari emersi da una Service Quality Survey interna e presso i clienti, garantiti, guarda caso, dal nuovo SW.

• Possono essere ideati nuovi prodotti/servizi (o modificati alcuni già esistenti) nel cui ciclo di produzione – distribuzione – vendita – assistenza sia particolarmente utile usare proprio il nuovo SW.

• Se l’azienda ha cicli stagionali o picchi ricorrenti di produzione, converrà inserire il nuovo SW al momento giusto, evitando la fase di maggior concitazione.

Queste ipotesi di lavoro rappresentano dei tentativi di usare le forze interne al sistema ma non le sfruttano pienamente, perché di fatto richiedono un intervento “esterno” piuttosto incisivo e, in alcuni casi, reiterato; non si tratta di soluzioni sbagliate in senso stretto, ma l’aspetto sistemico può essere migliorato.
Osserva il diagramma con questa integrazione:

I due flussi t e y che ho inserito vanno letti così come segue.

Flusso t: più il vecchio SW si rivela utile, più quello nuovo fa altrettanto e di più.
- Compito: identifica una funzione del vecchio SW che sia stata sensibilmente ampliata e migliorata nel nuovo e poi crea flussi o contest interni che premino le attività che richiedono l’uso di quella funzione.
- Risultato: il vecchio SW è ancora utile perché continua a fare il suo lavoro, ma quello nuovo lo fa meglio e in minor tempo permettendo di partecipare ai contest.

Flusso y: più il vecchio SW viene usato, più viene percepita l’utilità del nuovo.
IDEA 1
- Compito: crea flussi di lavoro che, svolti nel vecchio SW, possano essere controllati nel nuovo in maniera veloce ed efficiente.
- Risultato: il vecchio SW svolge ancora il suo lavoro ma il controllo di qualità è appannaggio di quello nuovo (tradotto: più uso il vecchio SW più il nuovo si rivela utile).
IDEA 2
- Compito: crea compiti o flussi di lavoro che possano essere svolti con entrambi i SW, ma che per una parte o sezione di essi sia più agevole usare quello nuovo.
- Risultato: il vecchio SW svolge ancora il suo lavoro ma quella parte che viene svolta più efficientemente dal nuovo SW favorisce la migrazione (le persone imparano a conoscerlo e a cercarlo anche per altri scopi).

(N.B. Queste due ipotesi mantengono la loro eleganza sistemica solo se le attività richieste possono essere completate con entrambi i SW. Se così non è, si sta agendo in maniera costrittiva, disperdendo il valore dell'esercizio. L'abilità consiste nel creare condizioni naturali affinché il nuovo SW diventi via via preferibile al vecchio.)

Quello che hai visto è un caso semplificato, privo dell’indagine conoscitiva che nella realtà fornisce i dati veri con cui popolare i flussi del sistema. Il procedimento, tuttavia, non intacca la solidità sistemica delle soluzioni individuate.

La netta differenza che passa tra una gestione del cambiamento miope, analitica e forzosa e una naturale, fluida ed ecologica è tutta qui: nel rispettare le forze interne del sistema invece di combatterle, e nel mettere al centro i motivi delle persone invece dei nostri.

- Nota per chi segue la serie in questo Spazio -
Hai riconosciuto qualche archetipo? Per tutto il tempo non abbiamo fatto altro che azzuffarci con uno di loro, il “Success to the Successful - Successo al Successo”. Ne parliamo nel prossimo articolo.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Febbraio 08, 2017) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

C'è una domanda che emerge quasi inevitabilmente quando si parla di pensiero sistemico applicato alle organizzazioni e dopo l'articolo sul Metodo "E" è arrivata puntuale anche a me: 'Va bene, ma allora cosa avrebbe dovuto fare l'agricoltore? Qual è la risposta giusta?”

È una domanda legittima e la risposta dice qualcosa di fondamentale su cosa sia davvero un intervento sistemico.

Supponi di essere un consulente sistemico e di ricevere una telefonata dal titolare dell’azienda agricola. Il tizio racconta del problema con gli insetti, ti spiega che la faccenda ha risvolti seri, forse di sopravvivenza dell’azienda, e vuole un parere perché ha sentito dire che sai andare al nocciolo delle questioni.
La tentazione è di comportarsi da Mr. Wolf: lui ha un problema, tu sei il consulente, quindi porti la soluzione.

Ma sei anche un agronomo? E un biologo? E un contabile? Qualunque soluzione tu escogitassi avrebbe riverberi in quegli ambiti e non solo in quelli, e applicando per cinque minuti il Metodo “E” ti ritroveresti con una mappa di ricadute a destra e a manca che rende evidente una cosa sola: non puoi conoscere la soluzione perché non conosci la situazione.
Quello che sai fare, però, è portare il tuo interlocutore a trovarla.

Con il tempo e l’esperienza ti capiterà di “vedere il sistema” anche da solo, ma la verifica rimane sempre necessaria, e quasi certamente scoprirai che anche il titolare dell’azienda non conosce a pieno la propria situazione.

Il consulente sistemico non è un solista, è un direttore d’orchestra: il suo compito è guidare la ricerca delle informazioni e delle variabili importanti, spingere a reperire quelle mancanti presso collaboratori, fornitori, clienti, dipendenti. È un lavoro di gruppo e scoprirai che il numero di boss che non conoscono fino in fondo la propria azienda è sorprendente.

Un intervento sistemico ha quattro caratteristiche che lo distinguono strutturalmente dagli interventi tradizionali.

1. È collegiale.
   Per costruire un’osservazione sistemica corretta occorre coinvolgere gli stakeholder e le risorse locali, saper condurre un’indagine volta a rilevare informazioni di qualità coltivando la convinzione di non sapere, perché solo così è possibile individuare i contenuti del sistema. La struttura si costruisce dopo e durante il lavoro di gruppo, non prima e da soli.

2. È profondo.
   Per come viene condotto, aggredisce i problemi alla radice in un’ottica di lungo periodo. Non vorrai che il cliente richiami la settimana dopo per dire che sono daccapo? Sì, lo so: a qualcuno sta bene così, anzi è proprio uno degli scopi primari.

3. È ecologico.

   “L’adozione di una misura ‘ecologica’ deve garantire l’aspetto conservativo di quanto già funzionale ed efficiente esista nel sistema a tutti i livelli, rifuggendo quei provvedimenti che, pur centrando l’obiettivo prefissato, abbiano come conseguenza un qualsivoglia danno collaterale. Si noti bene l’uso del termine ‘danno’ e non ‘costo’: poiché non esiste un sistema che non abbia un costo, lo scopo dell’operatore è quello di muoversi nell’ambito degli eventuali costi sostenibili; i costi sostenibili sono flessibili, trasferibili e transitori, i danni sono definitivi e non permutabili.”
   da Il Grande Spreco - Progrediti ma non Evoluti

4. Usa le forze intrinseche al sistema.
   Ha un basso impatto ambientale inteso non solo in senso naturale ma umano, relazionale, organizzativo.

   “Gli interventi di tipo III-IV sono l’unica forma di soluzione profonda, solida, strutturale e duratura, e ciò ha perfettamente senso poiché, a prescindere dall’intervento che si pensa di effettuare, ci sarà sempre una reazione e resistenza del sistema; se così è, allora tanto vale considerarla sin dall’inizio come una variabile integrante e inevitabile del provvedimento e non come una mera possibilità accidentale. Le uniche azioni che rispettano questo presupposto sono quelle di tipo generativo ed evolutivo. Negli interventi di tipo III e IV il sistema si riequilibra autonomamente utilizzando le proprie forze: un s.t. ha nell’energia intrinseca del sistema il più potente degli alleati.” (Id.)

Tutto questo ha dei costi, che non sono solo la parcella del consulente: da un lato l'abbandono della “area di comfort” da parte del cliente, e dall’altro i tempi di realizzazione dati dalla coesistenza necessaria tra interventi d'emergenza e interventi profondi.

Coinvolgere gli interlocutori, integrarli nel processo, affrancarli dalla schiavitù delle consulenze tampone e delle soluzioni precotte, renderli autonomi; tutto ciò significa far loro accettare quello che descrivo così:

"L'ormai inveterata abitudine di cercare soluzioni veloci è fra le principali cause del protrarsi dei problemi: non diamo tempo alle cose di accadere, abbiamo sempre troppa fretta, stupidamente convinti che problemi complessi possano essere risolti velocemente per effetto della nostra maestà. Ciò, semplicemente, non è possibile, e sarà bene iniziare sin da subito a diffidare di chiunque, ripeto chiunque, dica il contrario." (Id.)

Poche operazioni hanno la stessa spinta evolutiva e responsabilizzante di un intervento sistemico.

Sto parlando di respons-abilità.
No, non è un refuso: significa rendersi imputabili delle esperienze fatte, degli eventi accaduti, sentirsi abili e abilitati a rispondere a una crisi o, al minimo, disporsi ad apprendere come diventarlo.
Quale servizio migliore potresti rendere alle persone che si rivolgono a te?

Tornando all’agricoltore: un consulente sistemico non ha la soluzione per tutti i problemi di tutti i sistemi solo perché… pensa sistemico.
Quello che ha è la conoscenza degli strumenti per arrivarci, senza pretendere di avere a priori anche i contenuti.
Pensare sistemicamente significa sospendere il giudizio, assumere informazioni di qualità e solo dopo elaborare la soluzione. Significa ricordarsi che le cose non sono mai così semplici come vorremmo o come ci hanno abituati a pretendere.

Per quelle esistono già i tuttologi. E Mr. Wolf, naturalmente.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Gennaio 30, 2017) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

Nei sistemi dinamici complessi esistono strutture ricorrenti, schemi di causa-effetto che si ripresentano identici a loro stessi indipendentemente dal contesto in cui appaiono: in un’azienda, in un ecosistema, in una politica economica, in una relazione. Cambiano gli attori, cambia il contenuto, ma la struttura sottostante è sempre la stessa.
Nel pensiero sistemico questi schemi si chiamano archetipi e la loro utilità pratica è enorme proprio perché sono stati studiati a fondo: di ciascuno conosciamo:

• i segnali di allarme

• i metodi diagnostici

• le previsioni affidabili

• la direzione corretta dell’intervento

Riconoscere un archetipo in un sistema apparentemente caotico significa vedere ordine dove prima c’era solo confusione.

Gli archetipi sono in numero limitato ma coprono, da soli o in combinazione, l’intera gamma delle dinamiche reali che ci troviamo ad affrontare. Possono essere usati come:

• filtri di osservazione

• modelli di struttura

• teorie dinamiche

• strumenti per la previsione dei comportamenti

Per iniziare a capire di cosa si tratta, il Fixes that Fail è il candidato ideale: è tra i più semplici, ma è anche quello che descrive con maggiore precisione l’errore più diffuso nelle decisioni umane.

Nell’articolo precedente il caso dei pesticidi aveva prodotto questo diagramma:

Bene, Questo diagramma è una contestualizzazione specifica dell’archetipo.
La struttura astratta, quella che si ripete ovunque indipendentemente dal contenuto, è invece questa:

Ciò che racconta il Fixes that Fail è semplice: una soluzione rapida applicata a un sintomo ottiene risultati iniziali apparentemente positivi, ma genera nel frattempo conseguenze non intenzionali che aggravano il problema di fondo.
Il sintomo migliorerà per un breve periodo, poi tornerà al livello precedente o peggiorerà: la connessione tra la soluzione adottata e il successivo peggioramento sarà quasi impossibile da cogliere perché gli effetti si presenteranno con un ritardo sufficiente a confondere le acque.

Il valore operativo degli archetipi sta proprio nel fatto che, una volta riconosciuto lo schema, ci si ritrova con una dotazione di strumenti già pronti.
Nel caso del FtF, questa dotazione è particolarmente ricca.

I segnali di allarme sono frasi che nelle organizzazioni si sentono con inquietante regolarità:
- “Prima sembrava funzionare, adesso non funziona più”
- “Abbiamo sempre fatto così”
- “Oddio, non dirmi che ci risiamo”
- “Ma non basta mai?”
(Proust aveva già capito tutto: “La costanza di un’abitudine è di solito proporzionale alla sua assurdità”)

La diagnostica passa da tre domande:

1. sono state intraprese azioni per rispondere rapidamente a una crisi?

2. di queste azioni sono state valutate le conseguenze a lungo termine?

3. in passato sono stati presi provvedimenti simili in risposta a crisi simili?

Le previsioni affidabili che l’archetipo consente sono due:

1. i miglioramenti in corso sono effimeri e stanno creando un velo che impedisce di vedere il problema di fondo;

2. più si somministra la cura sintomatica, più il problema ne chiederà dosi maggiori.

La direzione dell’intervento è doppia e obbligata: la soluzione sintomatica può essere usata solo come misura temporanea per comprare tempo, mentre in parallelo si costruisce una soluzione fondamentale di lungo periodo. Ignorare questa duplicità significa condannarsi a un ciclo perpetuo di interventi tampone sempre più costosi e sempre meno efficaci.

Vale la pena citare per esteso un passaggio dal mio libro, Il Grande Spreco:

“In quanto originate dall’indagine analitica, le soluzioni sintomatiche hanno il discutibile pregio di ottenere un qualche apparente e veloce risultato, e tanto basta per essere preferite; poco importa se le cose peggioreranno di lì a breve perché tanto vi sarà sempre spazio per altri interventi tampone, altri attori da incolpare, nuove scuse da addurre. Per lo stesso motivo dovremmo guardare con attenzione ai miglioramenti repentini nei momenti di crisi, a volte persino con sospetto: ci sono ottime possibilità che la situazione, anche quando pare andare meglio, stia strutturalmente peggiorando, solo che noi siamo soddisfatti della soluzione sintomatica che abbiamo appena messo in circolo; finito l’effetto temporaneo il sistema ci presenterà un nuovo conto inaspettato e più salato. Queste modalità di intervento, quindi, pur ponendosi come obiettivo rapide soluzioni, di fatto ne allungano a dismisura i tempi: molto semplicemente dovremmo imparare a investire di più sulle cose importanti e meno su quelle urgenti.”

C’è un ultimo aspetto che merita attenzione, seppur brevemente: la determinazione dei confini. Riconoscere un archetipo in un sistema significa ritrovarsi con i suoi confini funzionali già tracciati, il che fornisce un punto di partenza dal quale muoversi alla ricerca delle connessioni esterne.
Ma esiste un rischio ed è doppio:

• lasciare fuori variabili che andrebbero considerate, oppure

• ampliare i confini fino a inglobare variabili inutili o fuorvianti.

È uno dei passaggi più delicati del lavoro sistemico, e torneremo a parlarne.

Per ora basta aver capito perché il Fixes that Fail è rappresentativo della filosofia del pensiero sistemico: non si tratta di un’eleganza teorica, ma di uno strumento per smettere di sorprendersi delle conseguenze che abbiamo prodotto noi stessi.

E a tal proposito…

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Gennaio 19, 2017) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

Le organizzazioni sono convinte di analizzare i problemi, e quindi comprenderli, mentre in realtà ne fotografano i sintomi, scelgono la soluzione più rapida disponibile e poi si sorprendono quando il problema ritorna, quasi sempre in forma peggiore. Non è incompetenza, almeno non nel senso comune del termine: è la conseguenza naturale di applicare un pensiero lineare a sistemi che lineari non sono, convinti che una causa produca un solo effetto, una sola freccia, e che quella freccia punti nella direzione prevista.

In un articolo intitolato “Using Systems Thinking to Increase the Benefits of Innovation Efforts”, Daniel Aronson del System Dynamics Group al MIT, ha descritto questo equivoco con un esempio che vale più di mille slide aziendali.

Immagina un’azienda agricola con un problema di insetti nocivi nei campi seminati. La soluzione tipica è il trattamento con pesticidi: logica, rapida, con risultati iniziali misurabili.
Questo crea un circolo di riequilibrio apparentemente soddisfacente (ricorda sempre che i segni + e – stanno a indicare che la grandezza alla fine della freccia cresce in maniera rispettivamente diretta o inversa rispetto a quella che si trova all’origine):

Il problema è che i pesticidi non sono poi così intelligenti (neanche noi): oltre ad aggredire gli insetti nocivi, infatti, sconvolgono la catena alimentare di altre specie di insetti e non solo. È il problema delle soluzioni analitiche, lineari, a una dimensione.
Sul circolo di riequilibrio, perciò, si innesta in parallelo e subdolamente un circolo di rafforzamento che lavora nella direzione opposta:

Questo modello, in cui la soluzione aggrava strutturalmente il problema che intende risolvere, è talmente ricorrente nei sistemi complessi da avere un nome tra gli Archetipi Sistemici: Fixes that Fail, Soluzioni che Falliscono.

[Un archetipo sistemico è uno schema ricorrente di comportamento che emerge nei sistemi complessi (organizzazioni, mercati, ecosistemi, dinamiche sociali ecc.) indipendentemente dal contesto in cui si manifesta. Ne parliamo meglio qui: …]

Dopo questo esempio teorico è del tutto naturale ritrovarsi a parlare del caso del DDT che non è un’ipotesi ma è storia con tanto di date e dati.

Nel 1939 gli USA iniziarono a usare il DDT (o FLIT, in alcuni paesi) per sterminare le zanzare portatrici di malaria, e inizialmente i risultati sembrarono promettenti.
A metà degli anni ‘50, però, le dosi necessarie erano già al 300% di quelle iniziali perché gli insetti avevano sviluppato resistenza al composto. Nel frattempo i residui clororganici si accumulavano silenziosamente lungo la catena alimentare, avendo come effetto letale quello di assottigliare i gusci delle uova degli uccelli insettivori che smettevano così di riprodursi con le abituali percentuali di successo: gli animali che tenevano sotto controllo la popolazione di zanzare dunque diminuivano, mentre gli insetti resistenti aumentavano.
Il DDT fu bandito negli USA nel 1972 e in Italia nel 1978, con il consueto italico ritardo. E a proposito di ritardi, i metaboliti del para-diclorodifeniltricloroetano (copio-incollo!) erano ancora presenti nei tessuti umani a fine decennio.

Ed eccolo lì, un secondo circolo di rafforzamento, questa volta a carico degli animali insettivori.
Ciò su cui è bene che tu ora ponga l’attenzione è l’elemento che aveva reso invisibile l’intera dinamica: il ritardo. Quando la popolazione di insetti nocivi tornò a crescere, era passato abbastanza tempo da rendere impossibile ricostruire il legame causa-effetto-causa. La connessione causale si era persa nel tempo e con essa qualsiasi possibilità di attribuire correttamente la responsabilità alla soluzione adottata.

(Per chi vuole approfondire il caso specifico: Rachel Carson, Primavera Silenziosa, 1962, una pietra miliare dell’ambientalismo scientifico)

Gene Bellinger, uno degli esponenti più prolifici e autorevoli della letteratura sistemica, in un commento all’articolo di Aronson afferma che la prima essenza di un’osservazione sistemica sta in una parola: “AND”, per noi “E”.

In questo senso, l’agricoltore avrebbe dovuto chiedersi, prima di agire:
- “E questo pesticida, quali altre influenze può esercitare?” e anche
- “E quali altri elementi possono influenzare la popolazione di insetti nocivi?”

Generalizzate, queste diventano le due domande base del Metodo “E”:

1: E su questo elemento, cos’altro influisce?
2: E su cos’altro influisce questo elemento?

Non sono domande complicate, anzi sono quasi banali nella loro formulazione, eppure quasi nessuna organizzazione le pone con regolarità prima di agire, perché rallentano la decisione e nelle organizzazioni la velocità della decisione viene spesso confusa con la sua qualità.

L’obiezione ovvia è che se ci si ferma a esplorare ogni possibile effetto collaterale il processo diventa infinito e l’azione paralizzata. È un’obiezione legittima ma il pensiero sistemico ha una risposta precisa che si chiama Determinazione dei confini: ne parliamo nell’articolo sugli Archetipi, perché meriterebbe un discorso a sé.

Per ora basta tenere fermo il punto di Senge:

“Le attività umane sono sistemi, ma noi ci concentriamo su istantanee di parti del sistema: poi ci domandiamo perché i nostri problemi non si risolvono mai.”
Peter Senge, Sloan School @MIT

Le organizzazioni malate di analisi, numeri e fretta costruiscono le loro decisioni su criteri piatti e monodimensionali, poi si stupiscono delle conseguenze “impreviste” e si concedono il consueto piagnisteo post disastro.
Il tempo per capire cosa sia successo veramente, no.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Gennaio 11, 2017) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

Ogni volta che qualcuno dice “basta fare X e il problema è risolto”, stai assistendo a un momento di pensiero lineare applicato a un sistema non lineare. È un errore che facciamo continuamente, a tutti i livelli: personale, aziendale, politico.

Il problema non è la stupidità, è la struttura con cui ci hanno insegnato a ragionare: una causa, un effetto. Azione, reazione. Input, output.
Per avvitare bulloni funziona una meraviglia. Per tutto il resto, no.
E se nella vita fai altro che brandire chiavi fisse o inglesi, beh, ti conviene cambiare metodo.

Il Dilemma della Mangiatoia è un modello semplificato, volutamente banale nel contesto, ma utile per rendere visibile qualcosa che nella vita reale tendiamo a non vedere. Nessun tecnicismo, nessuna formula, nessuna regola nei diagrammi: solo la struttura di una scelta quotidiana che si ramifica in direzioni che non avevamo previsto.

Immagini di fare colazione in giardino. C'è silenzio, qualche uccellino, una certa pace prima che il mondo ti si svalanghi addosso.

Siccome la cosa ti piace, decidi di mettere una mangiatoia: più uccellini, più cinguettio, più beatitudine mattutina. Credi.

Pare che funzioni: gli uccellini aumentano, la mangiatoia vale l'investimento, e allora continui a rifornirla.

Ma ecco già una prima cosa che non avevi considerato: il giardino diventa attrattivo per gli uccellini non solo per il becchime, ma anche per la presenza di altri uccellini.
Gli animali si aggregano dove ci sono già altri animali della stessa specie: un effetto amplificatore che non avevi messo in conto.

Beh, non male ora, no? Quello che volevi: più uccellini.
E c’è di più.
Se ci pensi bene, abbiamo cercato di attirarne un bel po’ perché volevamo un inizio di giornata migliore possibile e la cosa ha perfettamente senso visto che, dopo colazione, avremo a che fare con il mondo, i problemi, il lavoro, le preoccupazioni in genere: le ansie ci sembreranno meno gravi se osservate dal nostro giardino.

Quindi fin qui tutto bene!
Certo, a essere pignoli, però, più uccellini significano più becchime da comprare: dovrai fermarti al negozio di animali quando esci dal lavoro e spendere qualche soldino. Le preoccupazioni aumentano di un'unità.

Poi c'è un dettaglio che chi non ha mai avuto una mangiatoia ignora: quando gli uccellini sono tanti, il becchime non lo mangiano tutto: lo disperdono, lo fanno cadere fuori. Se si bagna, si deteriora e non lo toccano più. Quindi il consumo reale è molto superiore a quello teorico. Torna al negozio e prendi il formato da dieci chili, va’!

A questo punto arrivano gli scoiattoli.
Erano prevedibili: il cibo in abbondanza attira, non fa discriminazioni.
Di’ la verità, non li avevi considerati, vero?
Gli scoiattoli sono proprio belli ma fanno scappare gli uccellini: il tuo obiettivo iniziale (avere più uccellini) viene sabotato da una conseguenza diretta di ciò che hai fatto per raggiungerlo.

Adesso per tenere in giardino sia gli uccellini che gli scoiattoli devi aumentare il cibo, così che ce ne sia per tutti senza creare competizione: la spesa sale ulteriormente.
Le preoccupazioni anche.

Il sistema ti sta sfuggendo di mano: più uccellini → più becchime → più dispersione → scoiattoli → fuga degli uccelli → più cibo per trattenerli → più spesa → più preoccupazioni. E non hai ancora considerato i topi, le formiche (tranquillo che arrivano entrambi), e la manutenzione del giardino che diventa come una foresta di mangrovie a causa della crescita spontanea di erbe da semi dispersi.

Ah, c'è anche il capitolo degli effetti fisiologici inevitabili!
Inutile che lo spieghi…

Che dici? Mi fermo?

Ora dimmi: dov’è che ho esagerato? Qual è il passaggio “campato per aria”?
Nessuno: ogni freccia rappresenta qualcosa che accade davvero.

Eppure nessuno, all’inizio, mette una mangiatoia pensando agli scoiattoli, alla dispersione del becchime, alla manutenzione del giardino, ai topi. Si pensa: mangiatoia → più uccellini → colazione migliore. Fine del ragionamento: caffè e via al lavoro.

Questo è il pensiero lineare: una causa, un effetto, una freccia sola.
Funziona perfettamente in sistemi semplici e statici. Nei sistemi reali invece il numero di frecce è sempre molto più alto di quello che vediamo, molte vanno in direzioni che non abbiamo previsto e alcune tornano indietro a modificare la causa originaria.

E no, non ci sono “casi e casi”: la complessità non è un’eccezione, è la norma.
La semplicità che percepiamo è sempre una semplificazione che abbiamo scelto (o che ci è stata insegnata) per ridurre il carico cognitivo.

Il costo di questa semplificazione è che continuiamo a sorprenderci delle conseguenze e a chiamarle “imprevisti”, come se il problema fosse la sfortuna e non il modello con cui ragioniamo.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Dicembre 30, 2016) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d’archivio e interesse ancora attuale.

Il termine fattoide (dall’inglese “factoid”) compare per la prima volta nel 1973 nella biografia di Marilyn Monroe firmata da Norman Mailer. Un fattoide è un “fatto che non esiste prima di essere veicolato da un media”: da quel momento, e solo da quel momento, per il pubblico diventa un fatto reale.

Cinquant’anni dopo, con i social come amplificatori globali, il principio non è cambiato. È solo diventato più veloce e più difficile da fermare.

Ma dal punto di vista della dinamica dei sistemi, le bufale possono essere “sconfitte” dai fatti? È la domanda che si sono posti Sharon Pian Chan e Andre Alfred, in un lavoro sviluppato con il supporto dei professori John Sterman e Nelson Repenning della Sloan School of Management del MIT. Quello che segue è il ragionamento sistemico che ne emerge, diagrammi compresi.

Il problema non è Facebook. È il cervello.

Cercare di comprendere un fenomeno attraverso l’osservazione sistemica significa concentrare l’attenzione sulle cause invisibili sottostanti agli effetti visibili che abitualmente osserviamo e cerchiamo di risolvere. Se non si individuano correttamente le connessioni causali e le loro influenze reciproche, risolvere un problema alla radice resta un’illusione e una solenne perdita di tempo.

Uno dei mattoncini base della costruzione di un diagramma sistemico è il Circolo Causale: il pensiero sistemico usa il pensiero circolare, non quello lineare che è analitico, parziale e miope. Eccone un esempio applicato al nostro caso.

Il segno + indica che all’aumentare di ciò che si trova all’origine della freccia aumenta anche ciò che sta alla fine. Un Circolo di Rinforzo si autorafforza, come una valanga.

Il bias di conferma è un inciampo cognitivo che ha come esito la tendenza a selezionare e interpretare le informazioni in modo da rafforzare le convinzioni già formate, anche quando emergono dati che le contraddicono.

Ricorda: la lettura di un Circolo Causale può iniziare in un qualunque punto senza che ciò ne comprometta il senso: magie del pensiero circolare!
Per es., in questo caso, l’uso dei filtri algoritmici rinforza → il nostro ricorso al bias di conferma (o al backfire effect che ne è una forma particolare) che ci porta a → cercare nuove fonti di informazioni di parte. Il risultato è che la persistenza delle bufale non dipende da Facebook o da chi per lui, ma da come funziona il cervello umano.

Facciamo un passo avanti. Di fronte a notizie che contraddicono convinzioni consolidate, le persone tendono a diventare più faziose, difendendo aprioristicamente e con maggior vigore la propria “fede”. Aggiungiamo questo elemento.

Più le notizie sono filtrate, più diventiamo faziosi. Più diventiamo faziosi, più rinforziamo i nostri bias. Il circolo si chiude e si autoalimenta.

Stock e Flussi

Un'altra famiglia di strumenti per i diagrammi sistemici è quella degli Stock e Flussi.

Puoi immaginare i rettangoli come dei contenitori o magazzini e le frecce (insieme con quel simbolo simile a una clessidra) come dei flussi regolati da “valvole” che rappresentano i tassi di fuoriuscita.
Perciò:
- i Fattoidi di interesse pubblico sono uno stock che diventa Informazione rilevante e di qualità in base al Tasso di creazione giornalistica.
- le Notizie false sono anch'esse uno stock, alimentato dal Tasso di creazione giornalistica di notizie false
- il Contenuto complessivo dei media è il contenitore che raccoglie la somma dei due flussi.

Il grafico completo

Uniamo ora i due diagrammi.

Quello che emerge è questo: la verità non è sufficiente a uccidere le notizie false.
E men che meno il fact-checking!

Ecco la sequenza:

1. La domanda di notizie di parte crea un terzo ciclo di rinforzo che fa salire il tasso di creazione giornalistica di notizie false.

2. Questo fa crescere l’uso dei filtri da bias di conferma.

3. La domanda per nuove fonti di parte fa calare la domanda di giornalismo indipendente.

4. Poiché la domanda scende, scendono gli investimenti e il numero di giornalisti qualificati.

5. Il circolo di rafforzamento “negativo” è sempre più sostenuto.

Brutte notizie: qui c’è una struttura sistemica che si autoalimenta indipendentemente dalla qualità delle informazioni disponibili.
Cosa fare? Guarda il grafico: c’è un punto in cui tende a convergere e ti suggerisce un elemento portante modificando il quale, sul lungo periodo, il problema si risolve in via definitiva. Cambia perciò l’obiettivo da raggiungere: non più produrre maggiori quantità di notizie “vere“ o strumenti di fact-checking (mi vengono le bolle solo a dirlo) ma renderli irrilevanti.
Il grafico lo dimostra chiaramente: questo circo sta in piedi perché siamo noi a essere inadeguati e basterebbe imparare a preferire l’evoluzione al progresso perché tutto si risolvesse.
Certo, occorre volerlo, quindi non cambierà niente.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Dicembre 19, 2016) -
Ripubblicato e integrato qui per continuità d'archivio e interesse ancora attuale (pure di più).

Esistono le mode nel management come esistono nella moda. TQM, BPR, BPM, Kaizen, Lean, Agile: teorie sviluppate per lo più tra la fine degli anni Cinquanta e l’inizio dei Novanta, ciclicamente riesumate, rivisitate e rivendute come soluzioni nuove. Alcune sono valide, alcune no, molte si sovrappongono, poche le conosco abbastanza in profondità da criticarle seriamente.

Ma non è questo il punto.

Il punto è che ogni volta che un imprenditore o un manager decide di “cambiare le cose” (per gestire la crisi, aumentare i profitti, evitare licenziamenti, o semplicemente perché tutti lo fanno), esiste un rischio preciso: innamorarsi della soluzione prima di aver capito il problema.

Prima regola: la vostra azienda è un sistema, non un meccanismo

Qualunque sia la teoria che abbraccerete, aumenterete la probabilità di aver scelto quella giusta solo se prima avrete osservato la vostra azienda per quello che è: un sistema dinamico complesso, unico in se stesso ma soggetto a leggi universali che vale la pena conoscere.

La prima trappola è l’analisi. Scomporre l’azienda in parti più piccole nel tentativo di renderla comprensibile non funziona: si perde il quadro d’insieme e si violano le regole che governano il sistema nella sua interezza, che è poi il vero obiettivo dell’intervento. Come dice Peter Senge, tagliare un elefante in due non dà due elefantini: dà un elefante morto.

In un sistema dinamico complesso valgono (fra le altre) tre semplici leggi che dovrebbe essere facile tenere a mente prima di toccare qualcosa:

• La stessa azione produce effetti diversi a breve e a lungo termine.

• La stessa azione produce effetti diversi su parti fra loro lontane nel sistema.

• Azioni ovvie producono risultati inaspettati.

Cercate quindi il punto del sistema in cui si genera davvero il problema, non i suoi sintomi. Le soluzioni tampone sembrano dare risultati nel breve, ma nel lungo periodo si rivelano inutili quando non dannose. E ricordate che in un sistema complesso, inserire un cambiamento nel posto sbagliato è peggio che non inserirlo affatto.

Seconda regola: le persone vengono prima dell’innovazione

Qui arrivo al punto che trovo più sistematicamente ignorato, e che mi fa andare fuori di testa ogni volta che ci sbatto contro.

La vostra azienda trasforma risorse in risultati. Risorse come denaro, idee, strutture, brevetti, competenze. Risultati come profitto, quote di mercato, clienti. Ma questa trasformazione avviene attraverso le persone che compongono il vostro gruppo. E le persone funzionano solo se si relazionano tra loro.

Immaginate ognuno dei vostri collaboratori chiuso in una stanza isolata dal resto, senza alcun modo di comunicare: niente telefono, niente email, niente macchinetta del caffè. Niente. Quelle risorse si trasformerebbero in risultati? Ovviamente no. La trasformazione avviene solo quando le persone smettono di essere singoli e si connettono agli altri, quando comunicano.

Eppure si continua a investire in innovazione di prodotto, di processo, di tecnologia, senza fermarsi a pensare che qualunque idea geniale può vedere la luce solo grazie all’interazione tra le persone. Quell’interazione è il vero motore. Senza di essa, non c’è innovazione che tenga.

È del tutto inutile introdurre un nuovo metodo di gestione se prima non avete preparato il terreno, cioè la rete di relazione tra le persone, non le loro competenze nell’uso di un nuovo software. Non fatelo e avrete sprecato tempo, denaro e peggiorato la situazione.

Terza regola: la crescita continua è una baggianata sistemica

E qui è come sparare sulla Croce Rossa, ma vale la pena dirlo chiaramente.

La crescita continua non è un obiettivo strategico: è un disturbo permanente. In termini sistemici, uno sviluppo ininterrotto rappresenta un’alterazione costante delle condizioni di partenza da cui il sistema muove nel tentativo di raggiungere un equilibrio (il consolidamento) che gli è tanto necessario quanto reiteratamente sottratto. Un organismo a cui viene impedito di raggiungere quello stato è destinato a una vita più breve di quella che avrebbe altrimenti.

Non è un’opinione: è una legge di sistema.

Quindi, cari decisori, prima di innescare un cambiamento o sposare una nuova teoria operativa, alcune domande vale la pena farsele:

Ho una visione sistemica della mia azienda? Conosco le dinamiche di relazione che esistono nel mio gruppo? Le ho considerate nel piano che sto per avviare? E soprattutto: come sono arrivato a scegliere questo piano?

Vi sembra che stia complicando le cose?

Potete sempre semplificarle ignorando questo articolo.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Aprile 16, 2015) -
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Ho una reazione allergica agli economisti da curriculum: quelli che popolano i media con la prosopopea di chi è abituato a essere trattato come se davvero sapesse, che sentenziano di produttività e flessibilità con la sicurezza di chi non paga mai il conto degli errori propri. Li sopporto poco. I giornalisti che gli porgono il microfono riverenti li sopporto ancora meno.

Ma non è di loro che voglio parlare. Voglio parlare di quello che dicono, perché il problema non è la supponenza: è che le idee che propagandano hanno una storia, e quella storia dovremmo conoscerla.

Il mantra è sempre lo stesso: produttività del lavoro uguale flessibilità. Si inizia parlando di riorganizzazione dei processi e ammodernamento tecnologico, si finisce invariabilmente a parlare solo di flessibilità. Piccole cose, veloci, rapide, snelle. E poi, immancabilmente, si tira in ballo la Germania.

Quello che non si racconta mai è cosa è successo l’ultima volta che il mondo aziendale ha seguito questa logica fino in fondo.

All’inizio degli anni Novanta negli USA prese piede il cosiddetto movimento della qualità: una teoria di management che coinvolgeva attivamente le persone nei processi decisionali, mirava a costruire un rapporto tra lavoratori e azienda in cui quest’ultima non pagasse le persone per il loro tempo, ma per le loro competenze. I singoli si sentivano rispettati, l’ambiente di lavoro ne beneficiava in misura straordinaria. All’interno delle grandi aziende nascevano i “circoli della qualità” come luoghi di partecipazione e contributo reale agli obiettivi aziendali.

Durò poco. Non che fosse privo di difetti propri, ma quello che lo seppellì fu qualcosa di più rapido e aggressivo.

Parallelamente si sviluppò il BPR, Business Process Reengineering: un’ideologia (il termine non è eccessivo) con il focus sulla progettazione dei flussi di lavoro, la riduzione dei costi operativi e l’innalzamento dei ricavi. Obiettivo: crescita aziendale a oltranza. Fu una sorta di epidemia: già solo nel 1993, il 60% delle aziende Fortune 500 dichiarava di aver avviato un processo di reingegnerizzazione o di averlo già messo in programma. (Fonte: Hamscher, Walter: “AI in Business-Process Reengineering”, AI Magazine, Volume 15, Number 4, 1994.)

Parola d’ordine: business a ogni costo. Traduzione: miopia.

Il seguito lo conosciamo. Persino Michael Hammer, uno dei fondatori del movimento BPR insieme con James Champy, fu costretto ad ammettere: «Non ero abbastanza intelligente per fare questo. Riproponevo il mio background da ingegnere con un insufficiente apprezzamento della dimensione umana. Ho imparato che, invece, è fondamentale.» (Wall Street Journal, 26 novembre 1996.)

Ma come ogni buon systems thinker sa, a una causa seguono più effetti, e spesso il più grave arriva con tanto ritardo da rendere difficile riconoscerne la radice.

Il BPR portò all’espulsione degli operatori più anziani e capaci (quindi più “costosi”), o di quelli cui si poteva rinunciare grazie a una mal concepita idea di upgrade tecnologico. Questo ha concretizzato la rottura del patto sociale implicito tra lavoratori e azienda, rendendo i primi così impoveriti da non poter più garantire la domanda necessaria a sostenere l’offerta del secondo.

Robert Levering, nel suo libro A Great Place to Work (1988), aveva già descritto con lucidità quello che sarebbe successo: «Poiché gli imprenditori non potevano più garantire la sicurezza del posto, ora avrebbero dovuto offrire ai dipendenti l’opportunità di maturare quelle esperienze che, nel momento in cui lasciavano la loro società, li avrebbero resi idonei al nuovo lavoro. Propagandata come sostituto del vecchio patto sociale, l’idoneità al lavoro trovò pochi sostenitori. I lavoratori vedevano nell’idoneità al lavoro una sorta di cinico espediente il cui scopo era quello di farli sentire soddisfatti della loro stessa disponibilità al sacrificio.»

Scritto nel 1988. Vale ancora oggi, parola per parola.

La reingegnerizzazione dei processi e la “flessibilità” non sono le risposte a un mercato sempre più veloce, globalizzato e mutevole. Sono benzina su un incendio che sta carbonizzando il presente e il futuro perché antepone il numero alla persona. L’inganno sta nell’inversione della causa con l’effetto: sono le persone a creare i numeri, non il contrario.

Mettere al centro i numeri invece delle persone è come credere che contando pietre e facendo disegni questi diventino cattedrale.

Nel frattempo io vado a prendermi un antistaminico.

> Originariamente pubblicato su gianluigimerlino.it (Maggio 4, 2014)
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